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科技公司再现“弹性上班”浪潮?

[ 录入者:admin | 时间:2008-02-09 14:39:24 | 作者: | 浏览:442次 ]TOP

  Brad Short在家里后院的躺椅上设计出惠普打印机的重要创意。

  他只要觉得没什么灵感,绝对是毫不犹豫的直接放下工作去休息。过不久他就会回来工作。“并非每个人都可以在组织结构严明、朝九晚五的办公室里保持创意。”在惠普打印事业部领导机械设计工程的Short 表示。他说,在家里,“你就不会看着时钟。”“现在变成一心一意要把工作完成。”

  Short 并不是唯一接受这种非传统工作安排的人。在网络崩盘之中觉醒之后,一些科技公司强制限制了远距工作的选择;但是拜先进技术之赐,业界也有些公司让员工在工作上有更大的弹性选择如何完成自己的任务。

  远距工作、弹性上班,以及其他等等一些类似的做法,实施得当的话对顾主和员工来说都有好处,“家庭与工作协会”(Families and Work Institute)总裁Ellen Galinsky表示。她指出,这种类型的工作模式已经从过去全球企业经营时因经济要求并用以吸引员工,而逐渐在成熟化。“弹性上班已经不算什么福利了。”Galinskiy 表示,“弹性上班是有效率公司的一环。”

  远距工作和弹性上班的做法都已经行之有数十年的历史,但是在1990年代因为互联网及电子邮件让远距工作更加可行之后,才真正成为话题。此外,科技公司为了在网络狂飙时代吸引人才,因此给予员工工作上更大的空间。还记得连宠物都可带去上班的新闻吗?

  但是在网络泡沫化之后,由于企业界重新把焦点放回到财务表现上,有些公司也开始检讨工作场所的规则。JALA International是一家专精于远距工作的顾问公司,该公司总裁Jack Nilles 表示,一些科技公司决定要严格限制远距工作的政策。“策略上,就这方面来看科技公司有时候是比较保守的。”他表示。

  Nilles指出,但这些公司错了。远距工作平均让每个工作者提高了5%至20% 的生产力,他表示。“大部份的办公室并不是很有效率。”Nelles 表示,“中断干扰程度让人难以置信。”

  Galinsky表示,在1990年代晚期,有些企业草草的设计了“轻松自在”的工作场所政策。她表示,JALA发现到,建立弹性的工作原则对顾主和员工的工作成效都有意义。做得好,双方得利。JALA的研究发现,弹性上班的员工对工作更投入,而且会决心要帮公司成功,更愿意与顾主一起打拼,而且对工作也更满意。

  弹性上班会越来越普遍的原因之一:企业越来越把焦点放在工作的完成上,而越来越不在意工作是什么时候在那里完成的,Galinsky表示。此外,员工由于花在工作上的整体时间越来越多,因此也需要新的工作安排。

  有鉴于此,企业变得越来越弹性。例如,Nilles预估,今年里,每隔几个星期至少有一天是在办公室之外工作的,将近3000万人,比去年高出10%。

  科技界的公司也提供了弹性上班。Gartner 副总裁Diane Berry 就容许她的一个部属不照上班时间上班,“她可能10点进来,4 点离开;然后在家里从7 点工作到半夜。”

  存储设备厂商Network Appliance 让Katy Mann 和Pamela Sotnick共有一个业务职位。Mann星期一及星期二上班,Sotnick 星期四及星期五;星期三则两人轮流。

  思科在2000年开始由两个女人共占一个职位,然后接着是NetApp在两年半前由一个事业单位开始做起。在Mann与Sotnick 之前,NetApp的业务员从未有共占职位的先例,但这两人也消除了公司的一些疑虑:两人组的业务去年拿下美国第一名,上一季销售出2400万美金的产品。

  这两个女人都希望减少工作时数,好能有更多的时间来养育小孩。然后,他们发现到这种奇怪工作配备——一只电话号码、一个电子邮件地址,以及双面的名片,让她们开始拿下了生意。

  联邦政府里的潜在客户受到了她们吸引,Sotnick 表示,“马上就有了人际关系。”

  弹性规则

  IBM 有许多不同的弹性上班计划,包括了弹性时间、远距工作,以及压缩工时(compressed workweeks)。而IBM 员工以非传统方式安排工作的比例也在增加。2001年,大约有3 分之1 的IBM 人有时候会在办公室之外工作。这个数字已经提高到42% ,IBM 工作/ 生活及妇女计划的经理Maria Ferris表示。

  Ferris本身就是个很好的案例。她正式的工作场所是她在北卡罗来纳Raleigh 的家里,她管理一群分散于全美国的团队,并与其他国家的同事协同合作。“工作上的全球性触角,对我们的工作方式有影响。”她表示。

  惠普表示,有越来越多的员工利用了弹性上班计划。但是就非传统的工作安排来看,惠普营销经理Kristy Ward 相当有经验。Ward在1990 年开始与另一位惠普员工共同担任一个营销职位,10年来,她的工作时间是从星期三至五,而另一个工作伙伴则是从星期一至三。之后,她与另一位伙伴共事八个月,现在Ward以“兼差”的时间表,与另一位营销的工作伙伴一周大约工作30小时。

  为了想和三个小孩(现在分别为11、12,及14岁)能有更多相处时间,Ward想要这种工作安排。但她表示,重视家庭并不会因此而让她在工作的职责上分心。“我想,我的生产力更高,因为我很清楚,我并不是所有的时间都在这里。”“所以我反而更专心。”

  远距工作所诉求的“专心”,对惠普的Short 来说相当重要。大约八年前,他把自己办公隔间的大门用硬纸板挡起来,好让自己能够专心做专案。但这对其他一些同事来说,违反了惠普“敞开大门”的企业文化,这也让Short 更想要参与在家工作的安排。“有时候这是希望能专心在期限内把东西赶出来,不希望被分心。”

  Short 现在在家里工作就像在他被分配到的惠普办公室一样。科技让他对时间的安排更容易。他所使用的设计软件原本需要很大一台工作站,但现在则可以安装到他的笔记本电脑里了。

  弹性上班的障碍

  此外,Short 认为虚拟工作场所的工具还有许多的改进空间。例如,Short 与惠普在新加坡的同事以视讯会议沟通,但品质并不理想。解析度又低,影像速度又慢──这显然是因为频宽的影响,这让视讯会议很难用在一些需要注意到很多工作细节的场合,他表示:“过去和现在我们一直都试着利用视讯会议,但还是有许多相当糟糕的缺点。”

  弹性上班模式还有其他的挑战。例如,要确保员工在家上班时公司信息的安全风险,说服经理要以结果来监督下属而不是坐在办公桌的时间,还有要让远端的员工觉得彼此相连。在家工作的人可能会有疏离感,Ferris表示,“员工希望感觉到自己是团队的一员。”

  成功的职位共享模式需要有很好的信赖关系与沟通,Ward表示。她和另一位伙伴共同监督其他的惠普员工,他们有时候会试图操弄两人的关系。“有时候你会受到考验。”Ward解释说,“如果我们对一个员工的反应有冲突,那就糟了。”

  Nilles建议,公司企业要为远距工作者建立起性能考核的量化方法。5%不到的远距工作者真的“做了经理最担心的事──他们真的去海滩玩,或者去打高尔夫。”他表示。不过Nilles指出,在办公室里鬼混闲闲没事干,然后装得很忙的人恐怕比这个比例还高。

  Gartner 的Berry 建议,在科技人才即将短缺的时机里,公司企业应该提供弹性上班的规则来吸引员工。

  劳工危机是否已经出现还有得争论,但是一般都认为,弹性上班(执行得当时)的确有效。

  对Ward来说,她变得对惠普更加忠诚,因为公司愿意配合她养育子女的目标。而且她认为,公司可以因为弹性上班而赢得自己员工之外的人心。“当我小孩还小时,一星期两天跟他们在一起真好。”她表示,“我的小孩也很爱惠普,因为他给了我这个机会。”

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