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对话彼得·圣吉——学习型组织与变革

[ 录入者:admin | 时间:2008-02-09 10:53:48 | 作者: | 浏览:1006次 ]TOP

主题论坛:对话彼得·圣吉-学习型组织与变革
嘉宾在“对话彼得·圣吉学习型组织与变革论坛”上交流


  杨沛霆:下面我们这个论坛的主题是改革开放以后,20多年来,现在都有了很迅速的发展,而且在国内外的市场已经有相当的地位,有我们的一席之地,在这种情况下,下一步怎么办,我们就面临着一个巨大的变革,这个巨大的变革对我们每一个老总来说都是一个严重的挑战,也是一个严重的考验,在这个面前我们会思考很多问题,而这个里面主要的问题在变革当中如何形成学习型组织,如何建立一个理想的团队是至关重要的。所以我们今天的主题围绕这个,我们请几位嘉宾发表意见,也请在座的企业家们发表意见,你们都可以随时递上条子来,然后我们一起参与讨论。下面我介绍一下嘉宾,一个是我们国家在最大的软件公司之一东软集团董事会主席董事长,CEO,刘积仁先生。第二位是我们国际上非常著名的伊士柯达全球副总裁大中华区主席叶莺,第三位是我们乳业上走在最前面的,跟我们的生活密切相关的蒙牛集团董事长牛根生,还有我们大家熟悉的昨天给我们做过报告的,介绍台湾在学习型组织这方面的经验、这方面的理念,这方面的瓶颈是怎么突破的,在这方面受到了大家的欢迎,这就是我们全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生。

  下面我们这个论坛就开始了,我想第一就是大家开门见山,直接提出问题,直接讨论问题,基本上不再介绍我们企业的情况。我们每个人发言五分钟,我们在座嘉宾每人发言五分钟,这五分钟也可以发表自己的观点,也可以向别人大家提出问题,特别是向彼得教授提出问题,请教,然后最后我们就开始讨论。

  叶莺:非常感谢,彼得.圣吉到这里面来,你是非常受欢迎的一个作者,在座的很多人都看了你的书,因此我们非常荣幸能请到您来到这里,在这里面彼得你要戴上你的耳机,我一会儿要用中文讲话。他到这里来跟大家分享他的经验和智慧,同时我觉得能够同台跟这些大师级的人物讨论,特别在杨总的领导之下,您的杂志,我觉得在建立起具有中国特色的管理的理念上,的的确确在一步步的慢慢的为我们耕耘。作为一个企业界,我在这里对您以及所有的从事管理方面的对象者表示敬意。我在这里很同意彼得.圣吉先生,我觉得中国改革开放之后,现在在实行的一些在如何从计划经济走向市场解决的过渡,以及从一个关闭的大门开了之后,如果昂首地走出大门,走向世界,所做的一切的措施,如何继续的平稳发展下去,我觉得中国一定可以发展出一套属于中国人在过去的经历当中,有中国特色的管理的理念和实践。我相信这个不仅受益于中国这一代和下一代的人,可能会受益于世界。

  至于讲到学习型的组织,这个说法我是绝对同意的,可是在学习的过程当中,有很多的事情是本能性的,是不需要学习的。比方说我的手一指,他一定很自然的就会有一种反应,所以我们在学习的过程当中,不能够忽视上帝,我们的主宰者也好,给予人性当中最基本的本能和本性,这可能要回到5000年以来,一直在引导着中国人的管理也好,我们的做人处事的说法也好,就是讲到易经,这个易字可以说是简易的易,也可以说是变革的易,《易经》里面易知则易行,简之则易从,意思就是简易两个字,应该是所有的学习组织当中绝对的灵魂和精华,而在执行的过程当中,我觉得不能够瞑灭了上天所赋予我们的这种本性、本质和本能,因为这是一个礼物,也是一个最重要的资本。

  牛根生:非常感谢彼得.圣吉,基本上每年都到中国跟我们管理者,跟我们的学者,跟我们这些杂志,尤其中外管理杂志,那么有这样的机会跟大家分享关于彼得.圣吉学习的体会。作为我们蒙牛有五年的时间,实际上十几年前我在原来的企业就开始推广学习彼得.圣吉的学习型组织,当然刚才彼得.圣吉说要注重内容,不要注重形式,作为我来说,确实是一个形式方面很少,内容方面很多的受益者的管理人员。那么大家可能都知道,企业这五年来发展非常的快,得益于这个团队,得益于这个学习型的组织,那么在过去的企业里,就是说如果没有建立那样的团队和学习型的组织,在蒙牛初创时就有四百到五百元的管理队伍跟着我来,这种可能性是不大的,所以我觉得我们今天到场的所有管理者,所有经理人,不管你是一把手也好,或者是二把手也好一定要记住这个组织是非常重要的,你建立这样一个学习型的、团队型的的,而且能够上下沟通的很好的组织,那你完成阻力就小得多,实现目标的可能性就大得多,这一点我是一个受益者。

  同时感觉到在自我超越方面,如果你没有太多的无我和忘我的,没有组织的观念,没有非常深刻的理念,可能就没有自我超越,也不会有修身、修心这方面的道理。所以我想我们刚才所说做事需要学习,做人的本领需要学习,如果你做人没做好,你做事就不是人事,你连人事都不做了,还能做什么事呢。

  刘积仁:从东软本身是做软件,做软件就是有一群特别年轻的而且需要合作,需要一种团队的精神,来几百人,或者上千人来构造一个看不见,需要合作的这样一个产品。所以学习对我们的组织来讲,就变得十分的重要,特别从一刚开始彼得.圣吉也讨论了这个问题,实际上现在的学习花的成本应该说不大,就是我们每个人都会学习,也都容易接受这个概念,但是知行合一就变得非常困难,就是我们明白一个道理,很容易用,这个道理来衡量自己就不容易,弄这个道理拿来批判别人很容易,所以我们的很多学习之后,特别容易说学到了知识,用于评价别人,而很少修炼自己,所以我觉得学习的过程最主要是实践。比如做我们这样一个企业,我们有很多的价值,在我们公司的价值体系是表现不出来,比如说我们看我们的资产负债表,我们看我们有多少现金,多少资产,多少收入,这些东西我们说这是我们企业的价值,但是你的员工有没有激情,有没有创造性,互相是不是信赖,他们之间沟通的效率是不是很高,他们通过什么样的知识共享,使得你能获得更大的利,这些东西往往比我们在资产负债表上的这些资本、这些资产更为有价值,而这些东西是只有通过我们这样的学习,这样的沟通才行,在昆明的时候,我们专门探讨了思考模式,我觉得这是我们软件企业里面最具挑战的问题,因为很多的误解,都是因为你思考的方式,就是用你自己的判断,一个无法与现实确认的沟通方式,使得你对别人产生的误解,而误解所带来的结果,工作效率的低下,互相不信任,团队的精神失败,而如果我们谈到这个问题的话,我觉得正好是中国的一个理念,那就是所谓的修炼,这句话是表现得特别准确了,也是这本书里面翻译成中文,我觉得表现的最确切的就是它是一个相当长的实践,我认为如果说五项修炼学有五项方法学的话,在我们中国这五个方法学具体的策略和方法,我自己感觉可能比西方表现得更为复杂,因为中国人五千年的文化,对修炼这几个字,除了我们修炼了很多正确的东西,我们也积累的很多固有的那些顽固的不容易被改造的东西,这些东西不仅仅是我们实践而来的,我们还有听来的,还有整个变化的世界,给我们人一种直接的保护,这种保护有的时候是正当的,比如说如果产生一种行为,你自己产生了一种积极的学习的行为,还有一种你觉得这个社会是不安全的,你会产生一种本能的负面的一种保护的行为,而这样一种学习,事实上脱离不了跟社会的这个环境的互动,而这个互动的过程中,使得你这个修炼的过程,在不断的学习正确的东西,也不断的获得了一些错误的学习。而这些学习,一方面增加了你发展的能力,一方面抵销了你长远发展的策略,所以我觉得在这方面可能对于我们任何一个追求持续性发展,追求公司真正价值的这些管理者们,我觉得彼得.圣吉这本书,可能是最重要的,但是最最重要的还是当我们理解了这本书之后,把这样一种概念用到我们自己的实践的过程中,我们能够做到知行合一。谢谢。

  杨沛霆:东软集团刘总讲的观点很重要,实际我们在学习过程当中是我们个人和集体,个人和环境,个人和社会多方面的一个互动过程。实际上着眼于刚才彼得.圣吉教授刚才讲的,我们实际上是着眼于解决问题,就是我们有目标的的,在这方面只有变得有实效,这个学习才是有利的。所以在这些方面大家都有很多经验。下面请石博士来发言。

  石滋宜:各位贵宾,我昨天已经花了45分钟和大家谈了。事实上我在大师彼得.圣吉先生出版的英文书的时候,我就是很快的把它读几遍,我第一个感觉是什么?我说这个洋人他怎么会写这样的东西,这是我第一个感觉。因为我是在台湾出身,日本读书,然后在美国工作,所以我特别知道这几个地区的文化与背景。小孩子也都在美国成长,受教育,所以他们的这种讲法,我很敬仰,所以我非常的佩服,这是一个。我们在台湾,很多的企业者都非常的向往,都希望自己的公司成为学习型的组织,但是过了几年,还是在原地踏步,过了几年,我在台湾的生产力中心,每一年教育训练八万人以上,大家感觉学习,我请外国的老师来讲,大家评估都说非常的好,但是最终的结果是怎么样呢?回去做的1%都不到,所以我就感觉学习是不能教的,仅是教的话,不知道学习,学习是被教了之后,这个人他有感觉,自己去学,才会成为自己的东西,因此,最近我也赶到台湾、中国大陆,要在世界的市场上竞争,现在所欠缺的是什么,就是团队的智慧,欠缺的是团队的智慧,从脑科学的角度,我昨天已经讲了,脑科学的角度里面,可以讲我们假如一个人,每一个人我们现在五个人在台上,我们个人都是想我们自己的,我都没有和对方有任何的感觉,有这种热诚,我们叫做激情,如果没有的话,我们一乘一乘一,最后还是一,但是当我们有了脑激情发生的时候,我们脑有140亿的脑细胞,这个脑细胞,就是我是140亿乘140亿,乘140亿,乘五个140亿,就是五个140亿的五次方,这个力量是非常大的,所以我们学习的方式必须是有感动,有感觉,是有激情的东西才可以。所以就提出来一个情境式的组织学习,就是昨天主要讲的内容。这使我感觉到我们亚洲地区,事实上我们学校的教育,重要的是什么?考试。考试是最重要的,我们从小到大学了很多,包括地理、历史都学了很多,学的是什么,都是事实,没有感情的东西。因此,我们一辈子,比如上长江多长,经过几个省,然后明朝是在几年到几年,这一些东西你不记,考试不记得,你不能考到大学。但是在我们一生当中,根本就没有用。批评,只是听批评,不听意见,不同的意见不能吸收,那你不能吸收的话,那就等于不会学习,不过听是重要的。第二个是表达,是要懂得问,就问,然后要回馈,要懂得分享,然后凭借这样的学习方法,我们假如能够把我们的教科书所有的这些都改变成为情境学习的方式的话,我们就不要承诺学习不必要决心,学习不必要痛苦,学习是一种人生最快乐的事情。

  杨沛霆:他在学习型组织这方面是有大量的实践,所以他总结出来是能够解决我们在学习型组织当中的一些瓶颈问题,他也提到了看书,彼得.圣吉教授提到看书不是第一步,而最关键的是瓶颈在于我们要有激情,要有感情,甚至要真正形成自己的意见、行为习惯,这样才有执行力,这样我们的组织才是完整的,否则我们全部是前功尽弃。我现在是第三次听他讲,我感触很深。在彼得.圣吉教授的《第五项修炼》,首先我们知道翻译成中文出版的,我们华人广泛传播的是在台湾。台湾出版以后,我的台湾朋友就把这本书在1994年的时候就给我寄来了,我们95年中外管理杂志是内地第一个杂志,我们财经杂志系统介绍了彼得.圣吉教授的《第五项修炼》的全部基本内容。我在这个学习过程当中,收获很大。可以说彼得教授是我一个启蒙的教师,比如我其中一点体会就是大家都没有提到的,彼得教授的《第五项修炼》里面提到当每个人都做自己认为对的时候,最后可能是不对,好像有这一句话,这句话我就分析了我们国家失败的企业没有一个不是这样的,无一不如此。比如有一个国有企业给国家贡献是很大的,他交税是第一位,我跟那个企业的姚总聊过,他们的整个过程,思想、和思路,我当时是很佩服。当时比如说外包,外包是我们国家最早的企业,他们的核心能力就是烟丝,烟丝好了其它都好了,其它都外包出去了,我看到了他们的大量实践,可是当时我已经意识到了他在做对的事情过程当中,比如说我说他们犯罪的过程,犯罪的过程,是因为当时上级领导已经跟他谈话了,说谁谁马上要来了,要接替你的职务,这个时候他想我要退了,退了以后我会怎么样,我这个班子怎么样,一起跟我工作这么多年的企业,把一个乡镇企业变成一个大烟厂,这些工人怎么办?谁去给我们着想。他给国家做的贡献,没有人去给他着想,他就得招集人商量,我退了,怎么办,说帐面上没有多少钱,就分了吧,完了就这么一项罪行,差不多就死刑了,大家都知道了。他的辩护律师在台上,你们说处实践一辈子全部的收入没有一个是广告上的,但是对是对,错是错,这样一个好的企业倒下来了,一直到现在做不起来。

  我们在看我们国家第一个私人企业家穆其宗,他四次进入监狱,有一次判死刑还差一个礼拜就执行了,他总结他一辈子的经验,他说我不会再犯错误,就这样一个从来不相信自己会犯错误的人,最后又是无期徒刑。什么原因呢?就因为他做透汇,他说我透汇怎么会犯罪呢,谁和我一起犯罪呢,到现在为止他不清楚,别人宣判,他还别人宣判他无罪释放,结果宣判是无期徒刑,所以他完全不理解,为什么,因为他关心的事情太多了,他一进门,我有国有企业担忧当标语,你私营的企业为什么为国有企业担忧呢。换句话每个人的系统思考,先发系统思考,是彼得.圣吉教授所说的,这个系统思考很不足,每个人都认为自己做的是对的,收购国营企业不对吗,结果就构成诈骗罪,因为他要收购,绝不能什么都收购,赚钱那部分收购,其它我不要了,结果他收购了,被认为是诈骗,所以很多事情认为对的事情不一定是对的,为什么?没有系统思考,没有整体观念,没有从全局整体考虑去出发,甚至美国总统给他来一封信请他到白宫去作客,他拿着信到国务院去请示,要不要到美国去作客,他说你不是一个企业家,没有一个系统的全局观念,所以学习是我们的未来,整体是我们的未来,我觉得这句话非常好。

  叶莺:杨总我不抽烟,可是我能不能够在这里呼吁一下,来谈一谈你刚才谈的问题,我不抽烟,可是我怕蛇,请问如果在生产线上某一个工人看到了一条蛇,他是不是应该脱了鞋子,拿着扫把马上打,还是他要有系统的组织他的小组来研究一下,这是美州蛇,还是亚洲蛇,有毒还是没有毒。我这个鞋子脱下去了以后,我这是三百块钱的鞋子遭殃了,如果我打下去了,会不会影响到生产线的设备,如果它的毒液溅出来会不会影响到我,在这个时候我说请我们的东软总裁给我们出出点子,请彼得大师给我们研究研究,这条蛇是该打还是该养,还是怎么办?我们请石滋宜教授来给我们讲讲,你们台湾的经验是怎么样的?我们中外管理的论坛上来讲生产线上如何处理蛇出现的问题,所以我觉得有很多本能的事情是不能够否定的,这就是为什么有些人是将才,有些人是帅才,在任何一个组织团队当中,我觉得一定要有一个人,能够把脑袋挺出来愿意挨那一刀,因为他可能会被蛇咬,可是他被蛇咬了之后,至少他可以不让这条蛇在生产线,在工厂蔓行,甚至它跑到别的地方去生出更多的小蛇,当然这一棍子打完了以后,大家分吃蛇肉的可能性有没有呢,可能会有。

  杨沛霆:我们人的本能,有直接和间接的作用。

  叶莺:这不是一个笑话,是我们所有管理人在处理问题当中所面对到的很严重的问题,我相信我们蒙牛集团的牛先生也一定处理过,也一定遇到过这样的问题。你没有时间去系统思考,没有时间去把你的组织学习的能力组织起来的,你必须要当机立断的,所以你才是蒙牛。

  杨沛霆:最近我们中外管理在采访一些我们企业家的时候,比如说海尔的张瑞敏,还有 国有企业当中的鞍钢总经理刘建,我在前后不到一个月,我们请示他们两个人的时候,他们两个人都提到了实践是管理之本。那其中很重要的一个,我们的失败会给我们提供最宝贵的财富。人的很多问题是靠感觉的,而不可能是很长的过程,所以这个时候人的本能是很重要的。下面是不是有这么一个问题向彼得.圣吉教授的。当今中国企业界建立学习型组织,在这个过程当中,人们都是想把自己的智慧给大家来分享,道理上是这样的,但实际上我们在一个团队里面,有些人总是想如果这个经验给大家分享了,我就失去了我们的优势,因此在交流上成为一个最大的滞胀,您是怎么看待这个问题的。

  彼得·圣吉:也许这个问题很有意思,也许大家都可以回答这个问题,我想最基本的,我们创造了这么一个环境,人们可以自然共享的一些经验,但是在这个网络中,我们首先说的是一个社会网络,社会网络在人类社会中会自然发生什么样的情况,人们互相的信任是什么样,人们会互相帮助嘛。你可以把它反过来说,如果很自然的愿意帮助别人的话,也许最好这么说,你首先得有一个前提,如果我们把这个前提取消掉,人们自然就愿意帮助别人。我为什么这么说呢?如果我们不接受这个前提的话,那么这个问题就改变了。因此对我来说,这是一个重要的前提,就是人们愿意帮助别人,这是人的本性,然后是为什么要去帮助别人,因为这样就要回到有关我们所说的企业中的环境,我想大家都不愚蠢,如果大家要保持自己的东西,守着自己的东西,不愿意与别人分享,可能对他们的环境有一定的看法,因此你可能会想,也许这个人不好,或者这个人是一个很自私的人,或者说他不是一个很合作的人,也许是这样的,但是我认为一般来说,首先就取消了前提,就是人们愿意帮助别人,在这样一个学习的环境中,看起来有些是很危险的,或者说我可能需要付一定的代价,说的这样复杂,大家一般都在反思我的历史,他不仅仅是在反思我们周围的环境,大家反应的是这个人在过去五年或者十年所生长的历史环境,我想最重要的我们要改变这个人,如果我们要改变别人的时候,可能是说我们的环境不允许他这么做,我们也在一些公司做了分析了调查,也多次的表明这个环境的健康,是否环境很健康,他是否有助于能够建立人们的互信,这是一种有普遍性的效益的,他们可以帮助人们解决很多问题,这是对于一个很健康的土壤的反应的反思,我们是不是有这样的土壤。我想这个问题非常有意思,这个问题大家都可以回答,因为你们都有着自己不同的方法,是否你们在创造这样一个环境,使人们大家保护,或者是让人们能够愿意去帮助别人,因此我在想,大家如何来看待这个问题。

  石滋宜:这个问题我非常同意,彼得他所谈到的就是创造一个环境,这个环境是我们互相信赖的环境,你可以信赖大家,这就是第五项修炼,学习型组织最美的地方,达到那个境界,自然这个问题就不是问题了。但是我们在学习型组织的过程当中我们怎么样建立起相互间的这种信赖的关系,这个就是我们用情境学习的方式,从开始我们组织这些经营者在一起不讨论我们本身的问题,我们谈别的,比如说顾客满意真正能够增加我们的收入吗?这样一个问题就好,从这个来出发,大家从不同的角度,从设计的部门,从总裁,到销售,从各个方面来讨论这个问题,我想这个问题可以讨论一天,使得每个人都可以讲,但是大家就会发现这个问题是这样的问题,为什么我们几个人都有那么多的不同的讲法,就开始倾听。说你为什么会那么想,你会这么看,透过这样的演练,而达到大家都会诚心诚意的真实的对话,达到了一个真诚的对话,我不怕了,我讲什么,我不怕会受到惩罚,这一个过程我们必须要设立。所以设立了之后,我们就是推动学习型的组织,我把彼得的五项修炼作为遵循的目标,但是我们把它们的顺序翻转了,做成不同的程序,就是把它建立起互相信赖的。而且什么叫做竞争,竞争的观念,实际上只有对自己竞争,你没有办法和别人竞争,所以我告诉你,刚才彼得在讲的时候,我就想了人脑的构造是五分钟之前你讲的,五分钟之后可能做不到,为什么,理由是很简单的,因为,我们脑是一个动态的东西,脑细胞和脑细胞的连线都会成长。所以学习的过程当中我们脑的结构也改变了,所以在过去因为我们的教育是左脑,是斗争的脑,所以大家都会说我不和他竞争,所以我就不把我知道的东西告诉别人,但是用全脑,我告诉你,你还没有真正的学到,我已经在另外一个层次上成长。所以我们要有另外一个观念,这个观念我们不怕把所有的东西都抛出来,因为没有别人可以和我竞争,你有这样的自信,才使我们中国的企业,才能够发展。

  叶燕红:我想补充一下这个问题,因为这个问题在企业里面困惑得特别厉害,就是我们在说学习型组织建设的时候,实际上谈了一个相互帮助,相互信任,而且通过帮助别人成长,他实现不同的愿景,但是现在我们的企业里面又设计了另外一个制度,叫做末位淘汰制,实际上这种制度就在我们员工之间会有一种竞争关系出现,在这个情况下,实行末位淘汰制的时候,你怎么可能给别人去腾出一只手,怎么会去跟别人分享,这两个问题一直困惑着企业界,我希望这个问题,台上的专家谈谈自己的看法,末位淘汰制到底是不是一个好的办法,是不是鼓励相互分享,相互帮助的一种制度。

  杨沛霆:这个问题先请彼得教授先说。

  彼得.圣吉:这是很好的一个例子,实际上是一个问题,我不知道我的答案是什么,因为我不是中国人,我也不是你的企业人,但这是一个典型的例子。如果人们要互相帮助的话,我们必须有这么一个环境,其中一个例子就是我们建立这种体制,这种体制是让你互相竞争的,我发现在国外内部比外部的竞争还要激烈,事实上上是这样,不知道在这儿是不是这样。在我看来,可能是一种不平衡,人与人之间的竞争是很自然的,某种竞争是自然的,这没有错,但有一个平衡的问题。如果我们建立一个体制的话,人们互相之间互相击败对手的话,学校上的这种设计,就是考试,就是在学生之间进行竞争,这样这个系统如果过分的话,它就会失衡,学生就学不到他该学的东西。因此内部的竞争怎么办呢?这是一个平衡的问题。

  问:是不是我们其他的嘉宾也可以发表一下意见。

  刘积仁:我事实上赞成刚才彼得讲的,最主要还是一个环境,实际上这个环境,我们试图把每个人都改变,我认为是不可能的。刚才我特别赞同,我认为叶总背后有另外一个因素,事实上有一部分的人他的思维和思考,在后天通过学习再改变它,我认为有一部分人是有障碍的,而不是全部,就是真正要把一个人改变过来的话,可能需要相当长的时间,这就造成了可能我们过去中国话叫活到老,学到老,但是有的人是活到老,学到老,也没有学好,也不知道怎么用好。所以这个过程中,就是我们试图让一个组织的所有的人都理解这样的环境,都知道互相信赖,都知道别人给予他的是好的,所以我觉得一个发展中的企业,特别是刚刚起步的企业是有一定的困难。

  我有另外一个补充,第一个我们要相信大部分人是好的,另外一方面你作为一个组织,应该有一种制度,这种制度你一定要有让那些奉献者爱能够占到便宜,不能让他吃亏了,就我们过去说不能老像雷锋穿的,补的袜子,就跟刚才杨先生讲的例子,也是一个例子。如果比较早的对他有一个回馈的话,他就不至于在退休的时候,他再研究这个问题。所以在这个方面,就是一个组织上是否能够创造出一种公平的环境,这是一个组织的价值观,一个组织的体系。如果你没有这样一个价值观,倒过来讲也不应该有人能够跟随你这个组织,也不应该能够造成这样一个团队。那么每个人都会为自己来着想的时候,就是我们讲这个学习,实际上是大家不会一起来做的。实际上从我做软件的公司来说,我得到一个体会,比如说我会了这个技术,然后我把我做的一个程序如果给了另外一个人,使得那个人的工作量,比如这个工作他本来应该做一星期,但是我做这个工作,他很看好,我说我给你我做的模块,如果你用上的话你两天就能做完了,下一次他会得到另外一方给他同样一个东西,使他的工作也来减轻。所以他这样一种环境造成了我给予之后,我觉得中国有一对字是不可分开的,叫做“舍得”,中国的哲学很有道理,舍了就得了,还有一句话是“得失”。在这个方面我认为一个制度的建设也是很重要的。比如这个人经常把自己的东西交给别人,我认为这个人应该得到提拔,因为他是一个很好的知识的传授者,这就像我们有的时候一到这个时候,有人跟我们说说刘总能不能换一个位置,我说能换一个位置,你最大的工作,就是培养出来能比你的能力更强的人是你的部下,不然的话我不能换你,所以他为了自己的目标,他也要把这个东西传递下去,不然的话,他就永远到有一天我不得不把他换下来的话,他就得不到利益。所以我觉得一种制度的保证在我们这个环境下,可能更要大一点。

  石滋宜:刚才那个问题,我事实上在从1991年到现在听过上千次相同的意见,但是我看到了有许许多多的企业,海尔为什么在中国的这样的环境里面,能够成为世界级的企业,我们为什么不能学它呢,去看看它呢?没有理由的。大环境是这样,我们的企业就没有办法发展,那是自我的欺骗,我觉得这是领导者最重要的,领导者的决心他怎么样做,塑造这样的环境,刘总裁所谈的,做不起来就是你领导者的问题,领导者不行,这个企业绝对是不行。你领导者行的话,这个企业就没有问题。就是这么简单的,所以领导者就是塑造这个环境的最关键的人物,当然他的干部,中间层的干部也是塑造文化中的最重要的,不可获缺的,我们说的是整个企业的环境,你把整个国家的环境都放在这里面的话,这个讨论就没有意义。

  杨沛霆:刚才刘总和石博士都谈到这个问题,我们今天来看企业文化在某种程度就是领导人的文化,这是非常重要的。文化建设就是使大家的价值观都能够趋向一致,这样很多方面有利于企业发展的价值观得到大家认同,这个企业就好的,就可以持续发展。

  昨天于老讲话他就讲了四句话,他到我们这儿来过五次,参加我们五年的恳谈会,但是他反复讲的就是这几句话,他说已经没有别的了,他其中一句话,国家的富强在经济繁荣,经济繁荣在企业发展,企业发展在于领导的意识,领导的理念。而领导理念的成不成功在于文化,所以他最后说文化是什么,领导是要创造一个企业内的氛围,国家要创造一个企业的良好的发展氛围,企业家要为自己的企业员工们创造一个很好的工作氛围,这是非常至关重要的。

  叶莺:杨总我用30秒回答你刚才的问题。领导是要定调子的,可是领导定的调子,有文化,这个软的东西是不够的,必须要有制度,要有系统,柯达在进入中国的时候,我们在推动本地化的时候,所有的外国经理,在他的年终奖金,以及他提升的应该具备的条件里面,要说明他必须要报告出在他的这个位子上,他培养了多少个接班人。而在他的接班人里面,有多少可以跨部门的到其它的部门去工作,现在我们的本地化已经做得非常成功,很多本地的人现在已经是一把手,我们对他们的要求也是一样的,就是说在你现在的手下,你有没有具体的一个计划来提升可以代替你的人。如果没有,你今年的奖金有没有,你的提升也没有希望。所以企业领导定了调子之后,才能定下这种制度,制度一旦定下来之后,必定铁令如山,不能够有任何留情的地方,这样才能够贯彻得执行下去。

  杨沛霆:正好下面有一个人提了问题,是对叶总提出的,就是说建立学习型组织,作为一个领导到底是什么样的角色,刚才实际上已经谈到了这个,你看你还有什么补充?

  叶莺:我觉得一个学习型的组织,不是说老板、领导告诉你,你要学什么。我们派了很多很多我们的本地员工,到美国总部去学习,学习完了之后,回来我们并没有要求这些经理人必须如法泡制的把在美国所学到的搬回来,我们要他们深化和消化的是把我们过去在美国消化了之后,加上中国本地的东西,再经过再一次的制造,深化了以后,才能够变成一套在中国可行而行之有效的制度和系统,在这方面我们做的非常的成功,因为我们对于中国固有的文化,和固有的一些理念,以及一些固有的不能够一时半载能够破坏的规则,我们是接纳的,让它融合,这样才能成功,这样的企业走向外国的时候,也千万要记住这点,文化没有优劣,只有不同。如果我们能够存异求同,这是一个企业长期发展的一个绝对定律。

  杨沛霆:有人向彼得先生提的问题,规范制度与我们创新学习这两个的关系,请彼得谈一下。

  彼得·圣吉:我不知道你这个问题的真正含义是什么?我可以这么理解,用不同的方式来解释你刚才的问题,管理人员,他的性质,首先他建立一个系统管理体制,对我们来说,我们创立一个环境,我们创立人们提升的升迁系统等等。但我们可以这样说,从遵守上来说,是有关遵守的问题,遵守规章的问题,你们要求人们要他们在这个系统之中遵守这个系统的规定,另外一方面你可能还需要人们超越这一点,因此我们作为经理,我们创立这个系统,我们有一些要求是最基本的要求,对于我们的雇员来说。这里面的条件就是要有一个平衡,建立这么一个要求。换句话说这里面的房子、墙到底在什么地方,同时我们要建立这么一个环境,在这个环境下,我们还要建立这么一个环境。就是做以前人们没有做过的事情,做一些新的东西,因此,二者应该都要兼顾,非常重要。在薪酬方面,要给他们很好的薪酬,让他们能工作。同时要给他们建立一种环境,这个环境中他们能得到尊重,有些经理二者都有,但是有些经理没有两个环境。就像设计一样,比如我们在对话的时候,我们对话按照什么样的规则对话,但是我们不可能设计对话,具体怎么对话我们是没法设计的,因此是非常重要的一个领域,我们要把这两者不是说取其一,二者都要兼顾。

  杨沛霆:这位是我们台湾来的朋友,管理杂志的社长,大家可能也看到这个杂志了。请他发表意见。

  管理杂志的社长:在座的各位贵宾,刚刚听了叶总所谈的,我非常同意。我是这样看的,生产线上为什么会有一条蛇,生产线出了问题,一定是出了问题,我们假如把这一条毒蛇车当成是生产线上,生产出来质量不好的产品,假如是这样的话,我们的生产者应该怎么办。我们学习型组织所谈的在第一个时间就要把这一条毒蛇,第一个我们工厂生产的产品质量要好,应该要生产质量好的产品,才是我们企业生存的最重要的原理所在。假如看到这条蛇以后,我们会告诉我们的全体同仁,说这条蛇在生产线上以后不会再有了,最后我们要定出来我们一个共同的远景,我们要生产百分之百的良品,这是从愿景开始。这样大家才会晓得愿景的重要性,接下来我们应该进行系统思考,为什么这条蛇会在生产线上出现,到底是什么原因呢?这一条蛇出来以后,会危害到我们企业,我们把危害企业的损益计算出来,我们甚至还进一步去了解这条蛇是怎么来,以至于将来有这一条蛇重新再出现的时候,我们应该如何构成一套抓蛇,或者是管理蛇的整套法,这是一个系统思考。当然有了系统思考以后,还不够,我们是采取行动的领导者,让我们每个员工碰到质量不好的时候,我们要采取行动,把质量不好的东西去除掉,所以谈到质量运动的时候,应该涉及到领导者,而不是员工听领导者,我再来做,这样的工厂会被毒蛇咬死,接下来所有的同仁要朝着质量好的愿景共同来进行,所以每一个人都要发挥团队的精神,把质量做好。质量是从每一个人的手上出来的,不是上面来的,假如这样做的话,愿景的落实以至于到学习型组织的落实,一点不会有问题。当然在进行这个工作的时候,我们一定要超越我们的自我。在《第五项修炼》里面,我们一直都在谈自我超越,什么是自我超越呢,就是做以前你没有做的事。假如把这一条毒蛇跟《第五项修炼》连接在一起的话,大家很快就理解了。

  杨沛霆:企业界的朋友提出这个问题,中国江淮西安印刷厂的学习型组织,大家都在提出学习自我,超越自我,天天都在讲这个问题,但是很难突破,关键的问题在什么地方,所以在这个问题上,他们认为这个问题在他们学习了三年之后,这个问题仍然是一个问题,因为这个问题解决很显然是一个突破,是一个发展,另外就是想彼得回答他们这个问题,建立了新的模式,超越自我,战胜自己,在这些方面来看,到底现在目前他们的主要滞胀发生了什么问题,希望彼得教授和在座的嘉宾能发表意见。

  彼得·圣吉:我想这现实是一个很现实的问题,从现实来说是创造这么一个环境,像个人的超越,让他真正有意义,好像这方面有两点,然后再请其它的经理再来谈一下,首先有一个真正的个人,这部分刚才你说了,是我们经常强调的个人的愿景,包括我们每个人都应该有这样反思的能力,我们如何看待我们的世界,当然还有另外一个与工作有关的方面,对于我们每个人来说,自我超越,是否我们能够实现在我们的工作中,因为工作是不一样的。我们希望把我们每个人最佳的技能能够和我们的知识能够使它成为生产力,能够用到工作中。因此我在想到底创造一个环境是什么意思,特别是在中国企业中,它意味着什么,个人的超越对人们有什么样的意义,因此,我想听取你们各位的意见,因为我不太了解你们的文化背景。

  叶莺:想当年我如何如何,所以我觉得这个超越自我,本身有一种否定你的昨天来追求一个自己更好的明天,如果这样说的话,这种有想当年的情怀的人,虽然好汉不提当年勇,但是想当年的这种情怀,是很多人很难一时把它抹掉的,在这种情况下,我们是否可以用另外一种角度来谈,不要说超越自我,而是说自我超越。把自己带上更高的一层楼,所以你才能够看得更远。但是这方面我倒是觉得彼得已经到了一个顶峰和极限,所以让你否定你的过去,而有一些新的说法,本身也是一个障碍,也是一个挑战,所以我觉得你应该在这里告诉我们,你是用什么方法现在在鞭策你自己,比你的昨天更好。是怎么样,你不要说超越自我,你现在是怎么样追求你的自我超越,也许我们在座的老总都可以想一想,我相信你也有想当年的时候,多风光,这么多书,这么多版。你还能再写出第六项,第七项,第八项修炼吗?

  彼得·圣吉:也许你在问问题当中也许就可以得到答案,我想我愿意来谈一谈这个问题。我刚才在你问问题的时候,我想了两个问题,显然我是对这个问题自我的一个答复 ,对我来说这个问题有两点,对我来说是最重要的,就是在不断的向前发展的过程中,过去有应该是过去,这是很简单的,你不必要再说这一点。我们不必要说你否定过去,而是这可能会阻碍我们的发展,就是这样。我每天花一两个小时来进行自我的思考,对于我们来说要组织好我们的时间,要花一定的精力,每天开始的时候,我就在想至少花1小时15分钟来想一想,然后晚上的时候,我们也坐下静下心来好好的想一想,我想有很多的形式,我们可以来做这个思考。比如说我最初学习新的“忍”,我花了很长时间,我们知道在这方面有很多的修炼,你做得越多,你可能就会越来越多的忘记过去。那么对我个人来说,真的能够停止思考过去,我想这确实是一生的工作。当然第二点是一种能够真正的融合到这个世界,这是一种核心的修炼。当然对我们来说,要真正的能够马上适应我们的环境,完成我们的工作,因为现在大家有很多需要要做的工作,现在我们的情况好像是把一天用作两天来做,我们是否有时间真正的来反思一下我们所处的环境,这些都是非常痛苦的一些思考,我想对我来说,最痛苦的就是需要真正融合到一

  个世界,我在看我们国家的时候,好像别人都很恐惧这个国家,有这么一个政治气侯好像被扭曲了,这是一种很痛苦的一种说法。因此我们必须保持一种开放的心态,无论你在世界什么地方,我知道我们有时候不能够集中精力,我们要聆听别人,去聆听那些你不愿意听取的人,你要看世界的一些现实,这些是不能够忽视的一些东西。你是否认为你今后会有什么新的创新吗?我想真正要创新,我想大家都会的。我所关注的是关注我能够做什么,而且我要把我能做的事要做好,不管是五十年还是一百年,我们任何人如果你看一下柯达公司,你们现在的公司确实很了不起,但是也许你们还在想五十年以后将会对我们曾经在这里工作的人的孩子会有什么样的不同吗,也许你们会考虑一下,这可能是你自己的一种愿望,因此每人都有自己的愿望,我们应该考虑到以后。

  杨沛霆:还有一个问题,彼得在他的书里面,他提到了英雄是领导,会带来一些麻烦,带来很多麻烦,说英雄是领导,会给企业带来一些麻烦。在这个问题上,看看我们中国绝大部分企业都是精英式领导,都是一个人在这儿主宰企业的命运,在这些问题上,彼得教授有什么看法。

  彼得·圣吉:我想知道你们是否把自己看成英雄了呢,如果你们没有把自己看成是英雄,我也看到我的朋友,如果你没把自己看成英雄,你把自己看成什么呢,是团队的一员,您呢,我想也是这样。我们就像别人一样和他一起工作。

  刘积仁:我们是把更优秀的人组织在一起一同来工作。

  彼得·圣吉:这些都是非常有意思的答复,而且对大家来说都是很一致的想法,就像你们的工作一样,因为我们的工作都不一样,有的有不同的要求,有不同的期待。这里有两点是我比较关注的,就是英雄式的领导人,一旦一个人把他自己看成是英雄了,我想他就会出问题了。因为几年以前我们的一个做咨询的朋友,他说他们很多公司的经理都认为自己是英雄,第二是否让别人也这么看待你,一旦人们这么看待你,这样也会限制你的能力,有人把我看成是英雄,但是就把再限制了自己,因此我想在这两个层次上,这些标签,可能会带来更多的坏处。

  我给大家讲一个故事,我从来没有真正清楚的明白,有一天我与一个非常成功的,有创造性的一个组织开会,它是在波士顿北部的一个社区,不是很好,他们是一些帮派

  大家认为这些帮派不是很光明的,我不知道在中国是否有这样的情况,就是年轻的小帮派,当然整个组织全是年轻人组成的,它以前都是整个帮派的成员,现在这个帮派通过社区帮助这些年轻人,不要从事贩毒,因为很多年轻人很年轻的时候就死了,因此我们坐在一起,他就问我说你是专家,你是不是给我们讲一下什么是领导?后来我考虑了一分钟,我说你们每个人是不是可以谈一下领导人对你们意味着什么,后来我听了两个小时,他们讲了一些非常动人的故事,那些小孩在谈他的母亲,会有人在谈到的兄长,会有人在说学校放学以后,他们有人要打架,后来来了一个人,说回家不要打架,这些都是非常现实,非常简单的故事。最后他们谈了他们所有想知道的,但是真正重要的,就是我们也意识到某些人他们在领导的时候,从来没有觉得自己在领导别人,因为他们面临着很困难的情况,他们做一些非常正确的事情,是领导者为一个集体做一些正确的事情,我觉得把领导人作为英雄是别人对他的评价,如果你自己在做什么觉得是英雄的事件,别人可能不这么考虑,因此你应该在一定的时间,特定的时间内为集体做一些正确的事情,我想这是一种非常简单的答复。

  我对英雄、领导这些不太感兴趣,我真正感兴趣的就是我们现在能够做什么,我们目前这个时候能够为整体做什么。

  杨沛霆:谢谢彼得.圣吉教授。

  牛根生:我觉得爱是建立组织最关键最关键的因素,如果组织以外,如果你的父母亲不爱你,组织领导不一定主观的领导,客观的领导,你情愿不情愿都成为领导,所以我的爸爸妈妈就是我的领导,没办法,有能力没能力,爸爸妈妈都是领导。如果把这个爱和无私两个做好了,组织是保证没毛病。

  石滋宜:叶莺总裁刚才问彼得.圣吉的问题,就是你怎么超越,我可以说我看到了,我感觉到了,当他们问彼得的时候,第一个就想我旁边两位的总裁谈一谈,我想倾听,这就是表达了他的修炼,自我的超越,自我的超越是没有办法用语言来传达的,但是可以感觉到的,他就是大师。

  刘积仁:我觉得事实上一个领导人最主要的目标还是帮助你的部下成功,因为你不可能在这个舞台永远表演下去,如果你能够搭建一个舞台,让你的部下感受到在这个舞台上他也有机会成功的话,那么你就会自然的形成一个大家认为的这样一种领导,在这个方面并不在于说你具体的在所有的方面的能力,超越你的部下,我认为很多的领导人事实上他的能力都没有他的部下好,比如像宋江那样的人,我说这个人为什么能领导一百担八将,那里面有MBA毕业的,也有军事院校毕业的,也有社会的闲杂人员,但是他能建立这样一个组织,这个组织我觉得最重要是能够使得各个方面的人能够感受到他自己的存在和成功,并替天行道,我觉得在这方面,我们的领导人可能从中国古代的书上面也能学到一点修炼。

  叶莺:作为英雄,我们都在追寻我们心中的英雄,可是我觉得更重要的我们要找一找我们心灵深处所存在的那个君子,如果一个君子的领导,我相信会是更受敬爱的一个领导,比英雄要来得更强。朗朗乾坤,浩浩人生,我们来这里也就只有几十年,所以如果我们有选择,不管我们是做领导也好,不管我们是做小兵也好,我觉得在任何一个角落,更重要的是要做君子,而君子的修炼是从内到外的。我们说天行建,君子以自强不息,天行建本来就是一个博大精深的一个不可变更的系统,而在这个系统当中我们只不过是一个很小的一粒沙,很小的一棵草,在这个时候我们守住君子的本能,我想每一个管理人只要做一个君子的领导,将不会亏待于我们来到这个人生的这么一个丰富的礼物。谢谢。

  杨沛霆:改革开放20年来,我们的企业界,失败的企业家他们共同的特点都是把自己看成英雄,而且看成超越一切的英雄,所以共同的特点,我都研究过了。比如咱们大家所评说的,他们都研究过,他们都把自己看得很了不起,甚至有的人现在就是小平同志没来,其它都来过,所以他们的脑子里面没有别人了,如果是市长、县长,他说我们没有时间见他们,这个现在现在很普遍的,那么这样一个心态是一个英雄者的心态,就是自己打败一切,什么都不在话下,这样的心态必然要失败。我觉得这是我们所有企业家要值得注意的,他们就是这一个特点。所以我觉得这点特别特别重要,就像彼得.圣吉教授所说的心态,现在有人主张,因为全国企业家应该办一个心态学院,我觉得是很有道理,一定要有正确的心态还有正确的处理办法,正确的理念,还有正确的思路。所以在这些方面来讲,太重要了。我曾经问过张瑞敏,你怎么看待你的角色,他说别人说当领导就是英雄,他说是这样的,英雄不英雄我先不想它,我只想两点,我是一个设计师,而且我不断的改造我的设计,可是我并不是船长,我们是一个设计师,船长别人当,设计师我必须要当。第二我是传道士,我要不断给我的部下,给我的周围人宣传我们的正确理念是什么,然后听他们的意见不断的完成我自己的正确理念,可是没有思路就没有出路,思路怎么来,要听,刚才石博士讲了,听是我们所有企业家领导者的第一习惯,最重要的习惯,没有这一条什么都谈不到。

  所以我觉得刚才几位嘉宾特别彼得.圣吉教授把这个问题说得很透了,今天上午我们虽然是不长,把我们有关第五项修炼的各个方面,学习型组织各个方面都讨论到了,时间不够了,我们仅仅是上午这么短的时间,就彼得教授的书要看一遍就看很长时间,所以我们想用半天时间讨论是不够的。最后我提议由我们每位嘉宾向我们在座的企业界们说一句最重要的话。

  石滋宜:一切事情从自己做起。

  牛根生:我们有一段文化跟大家分享一下,聪明的聪是怎么写的呢,是耳朵总是听。明是白天要反省,晚上月亮上来的时候也要反省。

  刘积仁:我觉得每个人应该经常看到自己的弱点,你才能够超越,所以经常思考自己哪个地方是不好的地方,对你的成功会很有好处。

  叶莺:中国有一句话说爱莫大于心死,不要让你的心死,让你的心永远的年轻,不管外界的环境多么恶劣,不管你受到多大的挫折,不管你在从事修炼的时候,觉得多么的无助,多么的痛苦,不要忘记。丘吉尔说过一句话,永远永远永远不放弃,让这个心永远的跳。

  杨沛霆:危机感是我们企业持续发展的基本理念。

  彼得·圣吉:我想为什么我要最后一个说呢?你们谈到了倾听这个问题,我非常同意,对我们来说,我们越有权利,我们越应该倾听。倾听有很多层次上的倾听,对我来说,我们越来越多需要倾听一些我们世界上正在发生的事情。你们那儿有一个幻灯片,我忘了名字叫什么了,是有关计算机上面的。我在这儿想说明一下倾听,我们所有的人都需要倾听,在今后的年代中需要倾听,我想说明这一点。我主要想给大家看一张照片,这张照片说明了为什么我们都需要倾听,我要解释一下,我的意思是什么?这个照片是一个出版物,美国一个著名出版物上面的,我不知道你们在中国知道不知道,是国家地理杂志,大家都知道,它有一百年的历史了,大家去世界各地探险,那是一个展现世界地理的美丽的一本杂志,九月份的那个版本,做了一件非常有争议的事情。他们这样做就是为了展示他们要倾听,他们这个杂志有75页。

  我给你们讲一个小故事,有一个朋友给我发了电子邮件,我知道很少,他知道美国的杂志,他是瑞典的一个企业家,跟你们一样,他原来是汽车销售商,一千五百辆福特汽车在福特北部,他在瑞典北部建立了一个生物区,他跟我讲了这个旅途。最后一个马丁落德金在这个照片上说了一句话,对人类最大的危险,不是坏人的邪恶,对人的最大的威胁也不是坏人的邪恶,它是好人的被动性,对人类最大的威胁不是坏人的邪恶,而是好人的被动性。

  下一个幻灯片我们再看看,就是这张照片了,我为什么要给你们看这张照片呢,这是倾听,我们每个人都需要做的是倾听,这张图,1973年的北极的冰盖,我们看这个冰盖下有“格林兰”,我们看到下是夏天的时候,73年北极的冰盖,2000年的北极冰盖是这样的。就是说在今后的二三十年中北极熊可能就没有了,这是大家一致的意见,就是50年以后,北极的冰盖没有了,北极熊就不能生存的,这不是虚构的,这是正在发生的事情,它告诉了我们一个故事。谢谢各位。

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