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惠普中国区总裁孙振耀谈HP用人三种方法

[ 录入者:admin | 时间:2008-02-09 10:52:11 | 作者: | 浏览:591次 ]TOP

    HP公司全球副总裁、中国区总裁 孙振耀

  总裁名片

  孙振耀,1982年加入HP公司,现任HP公司全球副总裁兼HP中国区总裁,全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。并在2001年、2002年和2003年连续三次被计算机世界集团评选为“IT财富人物”。

  近年来,中国惠普连续三年获得了《经济观察报》评选的“中国最受尊敬企业”。究其原因,我个人认为,人才的培养、培训是我们成功的关键。

  如何用人、用什么样的人是HP企业文化的核心,这个核心的本质就是一个以人为本的管理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中国共同成长,是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和培养一流人才放在第一位,因为我们相信如果没有一流人才,就无法提供最佳客户体验;不能够提供最佳客户体验,就没有足够的竞争力与竞争对手进行竞争,也就无法与中国共同成长。

  三种方法

  惠普培养人才的方法基本上有三种:第一种是训练课程的方式,毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享,同时进行有效的训练,以便于他们发挥所学到的知识和技能;第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导,而且我们认为导师并不限于他所在的部门内,我们鼓励员工寻求外部导师,不仅包含部门以外的,也包含公司以外的。过一段时间,经理就会跟员工聊聊对公司本身的看法,聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的,这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才,如果这样的人只是在中国工作,没有机会接触到全球的环境,当然也很难培养出相应的知识和技能,所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来,对员工是有好处的。又比如,对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当例子,我来HP公司至今已将近23年的时间,从一开始的暑期实习生,到成为正式员工,从工程师,到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务,平均一两年就换一个工作岗位,我认为这对我的成长是大有裨益的。

  因材施教

  人才培训必须有制度、有计划、有系统,就像大学培训一样,根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理的员工,我们更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作,应该怎样领导一个团队完成工作;如果是再往上提拔,我们更关注训练课程,模拟一个接近真实的环境,对参加培训的经理进行训练和评估,培养他们思考、决策的能力。虽然培训方式不同,但重要的是要有制度、有规划,按照他的级别、时间给予相应的训练,这也就是孔子说的因材施教。

  从教导方面来看,经理必须学会因材施教。比如对于那些工作意愿非常强,工作能力也非常高的员工,经理只要扮演一个咨询的角色就可以了,给员工一定的空间,让他充分发挥;而对于高意愿、能力有待提高的人就需要给他一些重点培训。我们的经理还要会做思想工作。这也是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架,我们把它当成系统工程来做。

  教导不能仅限于内部,必须积极利用外部资源。我们认为要成为高素质的领导人才,必须学习和借鉴别人的成功经验。所以我们在公司内部成立了一个“领导力发展中心”,这个中心的目的就是提供一个平台,让各界成功人士来HP与员工对话。从前任上海市市长到GE总裁,从著名演员、导演到科学家,都曾经到“领导力发展中心”来论道,这对于培训员工有很大的影响,让他们理解什么是成功以及如何成功。

  此外,我们不仅注重结果,更注重过程,结果的要求大多是一样的,但是完成的方法有很多种,我们特别强调完成任务的方法。员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标,用这个方式来鼓励我们的经理员工提高自己的综合能力。

  总结起来,HP的用人之道就是:尊重人、培养人、锻炼人、各尽所能,人适其位。

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