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EPSON:代工致胜--征服美国的3种方式之一

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-25 09:24:54 | 作者: | 浏览:595次 ]TOP

  58岁的日本人丹羽宪夫是个不折不扣的“美国通”,能够体会出这个国家的内在差别:“我可能更喜欢美国——洛杉矶与纽约的感觉是不一样的”。

  作为精工爱普生株式会社(Seiko Epson)副总裁,先后在美国度过的19年是丹羽职业生涯最辉煌的一段。从多家海外市场的开拓者成长为一名优秀职业经理人的过程中,他同时见证了爱普生国际化的路径——

  1969年,丹羽宪夫进入还是终身雇佣制度的爱普生公司前身诹访精工舍,此时的日本经济在经历了1964年奥运会复苏后开始衰落。六年后,丹羽被派往美国开展工作;1981年返回日本后,又先后被派到新加坡、澳大利亚、荷兰建立当地市场,直至1990年代初,他才重新回到美国担任爱普生美国公司总裁并创造了销售奇迹,美国公司的销售额从1992年的9亿美元增加到2001年的18亿美元。

  经过数十年海外市场的打磨,精工爱普生已经由一家私人公司步入世界500强企业之列,“EPSON”也逐渐成长为一个全球性品牌。截至6月份的今年第一财季业绩显示,该公司的净赢利猛增195.1%,达到176亿日元,而销售额则增长了5.6%,达到3329亿日元。一年前,爱普生在东京证交所挂牌,成为当年最大的IPO。

  事实上,从1950年代开始,松下(Matsushita)、丰田(Toyota)、索尼(Sony)面对国内市场日趋饱合的现实,凭借先进的技术开始了海外“淘金”历程。尽管爱普生这方面起步的时间不算早,但正因为如此,其在被动的竞争态势下通过代工形式打入海外成熟市场、进而逐渐建立自有品牌的国际化路径,对中国企业本世纪初的集体海外扩张而言,更具启发性。

  1970年代中期,正值美国经济迅速发展阶段,拓展海外市场的起始时段选择这样一个成熟市场,的确难度不小。爱普生当时的想法是:首先坚信自己具有高科技含量的产品,其次这类产品在挑战美国这个相对成熟市场的过程中,能将公司的业务和影响力拓展至全球,具体说来,巨大的挑战来自于如何将爱普生的打印机推销给对其一无所知的美国客户。

  丹羽至今仍然记得自己在美国做成的第一单生意:1975年,年仅27岁的他单枪匹马来到美国寻找客户。第一个客户UnISYS公司的前身专门为银行提供打印服务——由于当时美国银行需要搜索个人密码然后完成打印,而搜索过程中则需要打印。“没有传真机,也没有计算机,打电话还要接线员”——爱普生正是从此踏上了艰难的OEM之路。

  像很多日本公司一样,人才一度成为爱普生全球拓展的瓶颈。在被派往美国前的两年时间里,丹羽曾经在民间组织IIS学习英语及国际金融,在接受了针对性极强的培训后,爱普生选择他前往美国。初到美国的半年中,他不看日文报纸、不看日文电视、不听日语广播——“天天都是英语。”

  培养内部人才和吸纳海外市场当地人才是解决跨国公司海外扩张人才的有效途径。一方面,在公司内部选择语言、销售、管理方面具备与国际接轨能力的职员派往相应市场;另一方面,为外国人在公司的成长提供机会,不以传统的等级制度限制在爱普生工作时间短的人。现在,爱普生美国的社长是美国人,台湾社长是当地人,而欧洲总部的社长则是西班牙人。

  拓展美国市场两年后的1975年,具有了大量OEM经验的爱普生开始着手自有品牌的打造。最初的步骤是品牌名称的确定——于是,自造词汇“EPSON”就此诞生了。尽管并非取自现成的英文单词,然而却具有“弄假成真”的效果,甚至,与当时一家美国的知名公司发音尤其相似。直到现在,初次接触到“爱普生”这个名字的人经常会将其误解为欧美品牌。这一效果出于当时爱普生海外业务的关键想法:作为一个国际性品牌,EPSON不应体现专门针对美国人或日本人或中国人,而是具有对日本人、中国人和美国人同样的适应性。

  不过,有了合适的名称,并不代表品牌的成功。最初进入美国市场时,爱普生并没有采用整批销售的形式,而是将零星的元器件技术或者整批件委托给相关的品牌厂商,进行OEM然后再卖给用户。直到1978年前后,爱普生才尝试以整批件的产品形式向用户进行推荐,通过中间厂商和工程师的合作,建立品牌影响力。因此,客户对爱普生品牌的熟悉开始于1980年代初。

  在这之后,标有“EPSON”品牌的打印机在美国开始了新一阶段的、也可以说真正的市场攻略。其中采用了两个渠道,一个是与IBM结盟,依靠IBM在PC上的优势,以PC外围设备的形式进入市场,继续以OEM的方式制造IBM打印机;另外,尝试销售标有“EPSON”的自有品牌——而当时的情况是,不知不觉中消费者已经非常清楚两种产品其实都是爱普生的产品。

  尽管从两个方面增强了品牌优势,但这个阶段,爱普生品牌更大的价值在于价格优势。根据OEM的基本价格,IBM会加上自已的附加值,而自有品牌EPSON也会增加附加价值,在拓展市场的相当长的一段时期,由于美国市场劳动力成本高于日本,EPSON的价格都要低于IBM。

  1970年代中后期,爱普生只是针对有限的个人用户,由于需要量小,爱普生并没有建立相应的渠道。直到1981年IBM开发了自己的PC产品后,PC市场的突然增长带动了打印机市场,爱普生才借助IBM的PC的销售渠道来推广自己品牌的打印机。

  “没有一成不变的渠道”,丹羽宪夫说。在作为PC的外围设备时,打印机仍然附属于PC,而当打印机进入PHOTO世界时,就不再受任何限制,爱普生成为了数码影像行业重要的角色,打印机开始拓展到数码相机的渠道中,现在,对于爱普生全球而言,OEM已成往事,找到面向终端消费者的PHOTO的渠道才是市场重点。

  总体来看,过去的30年间,伴随打印技术的发展和自身业务拓展的进程,爱普生在美国市场的拓展经历了三个阶段。从1973年到1981年的八年间,爱普生以OEM的形式,作为IBM的外设开拓美国市场并建立知名度,产品集中于迷你打印机。

  1981年至1987年的6年间,爱普生以自有品牌主推PC打印机并占据了相当的市场份额,而就在1987年,爱普生在美国市场推出喷墨打印机,晚于惠普(HP)三年;1990年代以后,则凭借强大的品牌,直接面对终端用户来进行销售,如何根据市场的变化设计出满足用户需要的产品是这一时期的关键。

  美国市场成为爱普生国际化的开端:1975年,爱普生开始谋求欧洲市场的发展机会,并于1980年代初期进入亚洲——和想象中相反,这并不是一条由难向易的拓展路径,甚至,各个市场的经验很难相互借鉴。

  如果说这个过程中有什么不变的定律,最重要的一点是,明确自己的最终用户在哪里、具有什么特征?并根据现有条件,以恰当的方式向目标客户展示品牌的优势,当然,前提是以技术优势作为基础:从PC外围设备到进入PHOTO世界,从黑白到彩色,爱普生的国际化路径伴随技术的发展而延伸——技术如何与市场接轨是丹羽宪夫和他的同事们随时需要考虑的问题。

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