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和而不同:塑造管理团队

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-22 11:17:30 | 作者: | 浏览:645次 ]TOP

    你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才,这些都非常重要。但是摆在你面前更大的挑战是,如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起,塑造一个完整的管理团队,并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。

    每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——这个管财务的是个技术狂人,那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。但你不应该仅仅和他们一对一地工作,只给他们预算,为他们设定目标,然后让他们只和你在私下沟通,一个领导者应该从全局看问题。管理团队对于业务总体情况应该达成共识,这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。大家追求的不仅是个体目标,而是要共同推动整个组织向前发展。这样的团队才名副其实,才能够一起制定所有目标,然后集中力量加以实施。团队成员应该精诚合作,共同克服组织内部的障碍,必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。

    但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。很多次我都发现,雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄,总是集中在某个点上,很少关注其他部门的同事在做什么,甚至还会对他们有误解和怀疑,资源和信息都互不公开,没有全局的观念。

    与建立团队同样困难的是,让这个团队正常地运转,充分发挥出个人的特长和能量。人们越深入地了解业务,就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。大家都公认,在彼此说出了自己的观察结论和想法后,大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。团队可以借此提高标准,设定更高的目标并且更快地将其完成,因为他们已经有了一致的观点。他们能够更快、更准确地确定外部的变化,并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。他们相互帮助,共同成长。一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势,还可以使团队成员有更好的满意度,从而留住最优秀的人才。

    塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工,并且保证他们都明白你的意思。根据马克·菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验,以下的技能才能真正改变团队的素质:比如让人们互通想法,提高掌控事件的能力,以及对业务背后的规律进行分析的能力等。菲尔德(现为福特汽车公司美洲总裁)是如何在不同的文化背景下做到这一点的,这是建立管理团队的一个典型范例。

    为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争,由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。但这一举措最终却失败了,菲尔德接管公司时拥有150亿美元的收益和70亿美元的负债。同时,由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败,马自达公司陷入困境,似乎看不到希望。产品没有差异性,品牌也没有重点。简单地说,这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上,还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。

    菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。他回忆道:“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。”还有很重要的一点是,他这次是处在一个完全不同的文化中,在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。思维方式、沟通风格,以及行为方式都有很大的差异。幸好,在正式接手公司之前,菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。

    日本文化一向崇尚集体观念,菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实,以便共同制定业务规划让马自达生存下来,然后能够进一步发展。

    “我从一开始头脑就很清楚,”他说,“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。在日本,管理者都是从职能部门一步步提拔上来的,就算是做到了职能部门的负责人,也从来不能从首席执行官的角度看问题。然而,能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。”

    菲尔德很早就发现,几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。生产线常常是相似的,那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。当然,公司依然会坚持优良的质量和成本效率,但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异,在性能和操控上也会让人耳目一新。

    “我希望回到我们的根本,像以前做得那样出色,生产非常有创意的汽车,与其他产品有很大的不同。也就是说,我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。”

    这个决策的实施从一次会议开始,将所有经理们集中起来,统一思想,理解马自达的新定位。

    “我要做的主要是将他们聚到一起,将事实摆到他们面前,告诉他们如果做出这些变革,我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果,”菲尔德说,“这一点很重要,因为在这之前,真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品,就认为公司一定会盈利;如果采购部门经理完成了他们的年度目标,就会理所当然地认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视,可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。”

    在开始的阶段,菲尔德经历了一段很困难的过程,为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”,他付出了很多努力。在开始的几次会议中,他请来了两位日本本地的专家,一位是商学院的教授,另一位是金融分析师,由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。

    菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为,即不愿意在会议中讲话。“当时我很无奈,因为在开始的一些高层会议中,我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了,我个人得不到的答案,作为一个组织却可以得到。因此,我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言,要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。”

    开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈,他会认真地聆听他们的意见,然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们,你的意见有什么缺点并不重要,重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享,然后我们再一起讨论,为公司找出一个最佳的解决方案。”

    为了克服下属们不愿意在会议说话的问题,在开会时,他把他们分成三四个人的小组。

    “在我们确定将要讨论的议题后,这些小组要花几小时的时间进行讨论,然后得出解决方案。之后我们重新回到大会,让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地,我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点,活跃的辩论也出现了。对我来说这标志着进步正在发生。”

    在这个过程中,管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况,更重要的是,他们都会参与到解决的过程中,这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中,加以贯彻执行。

    回顾过去,菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上,但在这期间只换掉了一个人。菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大,但他却赢得了他们的尊重,因为他将这个团队带到了更高的层次,使公司存活下来并得以发展。菲尔德使他们保持同步,讨论业务中的问题,直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面,引导他们做出正确的决策。

    当所有人都能齐心协力做好一件事,管理团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素,比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之,你知道的东西整个团队也必须知道。这看起来好像是理所当然的,但在传统的高层管理者关系中,不管是不是有意识的,领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使你和团队分享了信息,也还是需要付出很大努力,不断地重复,才能让所有成员达成一致。开始的时候,团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话,挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的,有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。

    关键是要建立内部对话机制,让每一个成员都参与讨论,进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要齐心协力,这考验的不只是每个团队成员,还有整个团队的认知范围。当出现分歧时,原有的共识可以提供解决的途径,更为重要的是,当团队成员之间相互影响时,可以为未来的对话提供参考。这是一个为协作而搭建的平台。

    拉姆·查兰(资深企业顾问、著名经管畅销书作家,被美国《商业周刊》评选为“全球管理大师”)

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