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一个印度人的中国经

[ 录入者:admin | 时间:2010-05-25 12:45:03 | 作者: | 浏览:442次 ]TOP

    1997年,浦凯旋独自一人来到中国,临行前印度老板对他说:我给你14天时间,之后你要告诉我NIIT将来在中国能做什么?

    NIIT是一家总部设在印度的信息技术(IT)跨国公司,专门提供教育、培训、软件解决方案和教育多媒体的上市公司,它的软件开发资质获得SEI CMMI 5级的评估,这是由SEI颁发的软件能力成熟度模型中最高等级评估,也是全球最早获得的12家公司之一。

    当时中国的经济正处在上升期,调研中浦凯旋发现了一些现象,例如当时全国高校培养的大学生人数只有50万,其中计算机专业的则更少一些。另外,大多数的企业对“软件”这一概念不是很熟悉,很多企业愿意把更多的钱花在购买硬件方面,但不愿意买软件服务。在他们看来,“软件是虚的东西,不值得去购买”。除此之外,浦凯旋还发现知识产权保护体系在当时的中国还不是很完备,对于一家软件研发企业来说,这一点相当不利。

    权衡之下,浦凯旋觉得NIIT进入中国应该放弃软件开发的业务方向,而着重转向软件培训。根据他的判断,伴随着中国软件业的崛起,将来对软件人才的需求会越来越大。两个星期之后,浦凯旋向他的印度老板递交了一份《NIIT在中国发展培训业的报告》,在这份报告中,他做了未来5年NIIT应该在中国如何发展的详细规划。

    两天后,NIIT总部CEO给了浦凯旋一张回中国的机票,说:你可以回去接着做了!

    就这样,浦凯旋带着NIIT总部的使命来到上海筹建NIIT在中国的第一家培训中心。而他的中国之旅也就此打开。此后数十年,浦凯旋帮助NIIT在中国创立分支机构,根据中国市场定制培训课程,甚至把家也安在了上海,让两个女儿接受中英双语教育。

    还算顺利的起步

    问:最初总部为什么派你到中国来?

    浦凯旋:在来中国之前,我在NIIT已经工作了很长一段时间,从管理到技术再到运营,几乎每个部门都待过,每一个环节都了如指掌。我想这是我的优势之一,另外我本人非常喜欢挑战自我,喜欢未知的事情。其次,NIIT董事局主席非常了解我,他认为我适合到中国市场来发展。再次就是总部对我的信任。

    问:现在你是外界人眼里的“中国通”,你还记得1997年刚到中国时的情景吗?

    浦凯旋:在来中国前,我只去过北京,除此之外对中国再无概念。但我并不担心在中国会一无所获,我觉得中国和印度一样,都是发展中国家,同样人口众多,在软件外包领域,中国未来一定会需要众多的人才……所以,在印度适用的东西拿到中国来也同样适用,第一次到中国来主要是找出什么样的模式更适合中国,是软件开发还是人才培训。

    我当时第一站去的是上海,下飞机买了一张地图,但看不太懂。第二天,我直奔上海的香格里拉酒店,要求见总经理。过后总经理出来了,我记得跟他说的第一句话是:我是个新来的,我想了解这里的一切。有了那位经理做向导,很快就认识了南京路、淮海路……

    刚来上海,有两个人帮了很大的忙,一位就是刚提到的香格里拉酒店总经理,另一个人是华东师范大学计算机学院胡院长,他的英语很好,这对我了解中国的IT行业带来很大帮助。另外,在一位姓徐的人的帮助下,我还去了上海的人才招聘市场,招到一位名叫Kevin的员工。

    现在回过头来看,其实我扮演的不仅仅是管理者角色,更多还是一个创业者。刚来中国时,我只和总部要了一点点启动资金,之后便再没向总部伸手要过钱。

    问:那个时候语言是最大的障碍吧。

    浦凯旋:刚开始我也觉得语言是最大障碍,但慢慢发现不是,文化才是最大障碍。之后我开始研读一些中国文化方面的书籍,慢慢有了一定感悟,我觉得很多中国的外企在文化、沟通方面都存在一些难以逾越的鸿沟。我现在经常去大学做讲座,讲座的主题就是“论中国文化”,我觉得了解中国的文化远比掌握它的语言重要。

    问:除了文化,在业务上你遇到什么麻烦没有?

    浦凯旋:当然。作为一家外资背景的教育机构,要在中国推广长期的教育课程,对于当时的中国来说还是一个全新的概念。NIIT在中国推出的第一个课程历时2年半左右,当时在这方面我做了大量的招生广告。让我兴奋的是,第一周就有2000多名学生前来咨询,但很多人对这样的学校和课程持怀疑态度。在开业的6个月内,我们招收了1000名学生,之后由于场地限制便停止了招生。第一批毕业生有92人,全部实现就业。这让我感到这一模式可以推广到中国的其它城市去。

    文化是外企进入中国的必修课

    问:已经在中国工作生活了这么多年,你用什么方式去理解中国和它的文化?

    浦凯旋:理解中国其实就是理解中国的文化。很多人都觉得中国文化就像1+1=2一样简单,但我觉得,以儒家思想为代表的中国文化实在博大精深,只有亲自体验过后才能真正认识它,才能与人沟通,才能对发展业务有帮助。

    这也是我在后来,以一个外国人角度去试图理解中国文化时才有的感触,就是当一个人接受另一个国家的另一种文化时,他觉得通过书本、旧有的知识体系就可以理解,便会想当然地先入为主。事实上这是错误的,我觉得首先要抛弃旧有的文化体系和观念,以一种“空杯”心态去感受、接触新的文化。这就像两国之间进行政治交谈时,很多人都会以自己国家的文化立场去理解另外一个国家,这是不正确的。这也是很多初进入中国的外企领导人所遇到的困惑。

    问:通过文化你怎么看中国的发展?

    浦凯旋:现在整个世界还是以美国为中心,但再过20年,世界可能呈四足鼎立状态

    ——美国、欧洲、中国、印度。任何国家的企业要想持续发展,都不能忽视这四个国家。而在这四大经济体中,最最难以捉摸的,就是中国。

    问:你也会把这些观点和其它刚进入中国的外国人分享吗?

    浦凯旋:我现在就有这样的任务,印度外交部门经常邀请我阐释中国的文化及经济发展,平时和一些国外的朋友吃饭、聊天,我也会向他们讲述我对中国的理解。我有两个女儿,都在上海读书,她们也在学习中文,我觉得这对她们很好。

    有时我和印度大使聊天时也谈到两国的文化交流,比如选100位印度人到中国来,送100位中国人到印度去,这样有助于促进两国间的文化交流。NIIT也尝试这样做过,差不多是在两三年前,我们挑选了12名NIIT最好的学员去印度体验,第一周学习,第二周纯娱乐,中间会有一位印度学生和他们在一起。在这阶段,所有的中国学生都要学唱一首印度歌,印度学生要学唱一首中国歌。

    问:通过这种交流,你觉得两种文化下的员工有什么不一样?

    浦凯旋:现在我们管理层中间既有印度籍员工也有中国籍员工,双方各有优缺点。印度籍管理人员对做计划非常擅长,比如你让一个印度人去制计公司的三年计划,他会将计划制订的非常详细,里面包含了周边商业环境是怎样的?现在的战略情况如何?三年后战略目标如何等等。但如果让他去执行,他会迷茫。中国籍的管理人员恰恰相反,他们制定计划的能力相对要弱一些,但执行能力非常强。

    另外一点不同是,在印度,人与人之间的关系都是基于工作和任务的达成,比如一项工作布置下来后,主管可能不停地监督、催促下属执行。但在中国这一套完全行不通,任务布置下来,你只需要不时地给以指导,帮助他完成任务就好了。中国员工习惯说“到时看结果吧”,至于过程如何用不着你催促、监督。这一点和印度企业管理完全不同。

    但在这方面,我越来越觉得在中国有很多经理人希望自己工作的像个工人,他们不希望承担责任,高层让他做的工作,他做的很好,但他不会主动去想、去做这些工作。

    问:这也和文化有关。

    浦凯旋:对,受传统文化影响。中国的大多数家庭都习惯父亲给儿子布置任务,在学校里也是老师给学生布置作业,人们从小就接受这种文化的熏染。但你要知道,作为一家公司,员工的成长才是整个公司的成长,如果员工能主动创造一些事情,公司才会有创造性,从而成长起来。所以,我希望所有员工都能像CEO一样思考一些问题,主动承担一些责任。可能刚开始时会犯错误,这没有关系,只要同样的错误不犯两次就可以。如果不走出这一步,他们永远都不能成为合格的经理人。

    问:现在中国有一个现象,毕业生出了校门后要找到一份满意的工作很难,而作为用人机构的企业,他们一边抱怨人才紧缺,一边埋怨学校培养的学生与当下社会企业脱轨。你怎么看这种现象?

    浦凯旋:这个现象其实并非中国独有,每个国家都是如此,在印度也存在这个问题,但学与用之间鸿沟最大的,是在中国。这个问题也很难解决,并非一朝一夕的事,这就是NIIT存在的原因,曾有学生给我们留言说,我在大学里学习是为了得到一张文凭,而在NIIT学习是为了得到一份好工作。

    现在教育体系最好的国家仍然在美国,作为终身教授,他们必须花70%的时间去做教学方法的研究,用在教学上的时间实际只占30%.这也就是为什么美国的学术远远领先于全球其它国家的原因。在这样一种教育体系之下,很多新的企业创始人都是学校的老师或学生,比如YouTube、比如Google、比如Facebook……就是因为他们常年做一些调研,了解社会,了解市场环境。还有一点,美国政府从来不给学校资金支持,学校靠成功人士募捐和收取学费来维持运转。中国和印度的大学都靠政府提供资金支持,而非市场化,这也给了学校教师、公务人员相对的惰性空间,反正有政府机构提供资金。

    我还了解到,中国很多学校的老师更关注学生考试的通过率,而非通过这门课程学到什么。在这方面中印两国有着惊人的一致。以我女儿的学校为例,他们学校是传统的美式教育,所以通过他们的家庭作业就能看出两国在教育方面的差别。我记得女儿有一次的家庭作业是,如果你将来会去火星居住,你应该做哪些准备?对于一个10岁的女孩来说这很难,但她会通过网络查找一些资料,寻找各种途径去寻找答案,全面开发学生的想像力和动手能力。再举个例子,如果在美国读本科或硕士,尖子生之间的斗争永远是在中国人和印度人之间。如果是博士学位,几乎看不到亚洲人的身影,清一色是欧美人。

    这也是中国学生缺乏创造性的原因所在,比如MP3有很多品牌,但苹果的IPOD最受欢迎,原因在于它的外形设计受人青睐。它在中国制造,但设计是在美国完成。从这些例子也能说明,企业的创造性、创新性是从学生时代就培养出来的,而中国恰恰缺少这种创新性和主动性。就当前来看,短期内很难改变这种现状,所以要寄望于更多的民营培训公司出现。

    每天帮助100名学生成功就业

    问:到目前为止,有多少人在NIIT接受过培训?培训后的就业情况如何?

    浦凯旋:目前已经超过10万人在NIIT接受过培训,有98%的人都找到了工作。

    问:你怎么看这个市场?

    浦凯旋:在未来10—15年,中国势必由当下的制造业国家转型成为服务业为主的国家,GDP增长速度的贡献也主要来源于服务行业。当服务业发展到一定规模后,与制造业不同,它需要大量人才供应,我们也正在陆续推出相应的培训课程。

    问:你的管理风格、领导力有没有受中国文化影响?

    浦凯旋:当然有。我觉得评判一个领导者的领导力或成功与否,要看他是否让自己的下属成功。以NIIT为例,不管人力资源政策还是业务模式,都必须随着文化的改变而改变,如果一家外国公司进入中国还沿袭外企那套制度,那它永远成功不了。NIIT是一家印度公司,它进入中国,必须要让自己变得国际化,并非把印度的东西带进来,而是让其适应中国文化,所以在发展的过程中我们做了很多调整和革新,而且这种调整一直在做。

    问:NIIT在中国有什么目标?作为这家印度企业的中国区CEO,你做了哪些?

    浦凯旋:我们的短期目标是到2012年盈收突破10亿元,每天帮助100名学生成功就业。

    中国是一个特殊的国家,很多企业制度在这里行不通,所以我在中国主要做了很多制度变革,这和NIIT全球是不同的。

    NIIT在中国的策略可以解读为:我们是全球化的企业,本地化政策。在这方面,很多在中国的外企恰恰相反,他们是都是全球化制度,本土化的企业。

    问:但不执行全球化制度或执行层面打折扣,是很多外企分公司的经理人遇到的压力,你是如何处理的?

    浦凯旋:的确如此,这方面压力的确存在。通常在执行这些全球化的策略前我会咨询相应的专家,请他们解读相关策略放在中国是否可行。当然,我的上司也会提出质疑,通常我会拿出这些观点来与他沟通,我会告诉他:如果要成为全球化的公司,首先要变成一家本土化公司。所以,对于我来说这是一项艰巨的任务,你必须要不断地和那些不了解中国国情的人去沟通、解释。

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