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管理“管”的就是“理”

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-21 13:45:52 | 作者: | 浏览:587次 ]TOP

  在管理中碰到意见分歧时,我们常常可以听到这样的建议:谁的意见在理听谁的!这似乎没有错。可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理:在各方都认为自己有理的情况下,管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。显然,在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换,以及怎样占领“有理”制高点的任务,需要将管人管事提升到管“理”上来。

  在“管”“理”结合中实现和谐

  《史记。白起列传》载,武安君白起为秦战胜攻取者七十余城,南定鄢、郢、汉中,北擒赵括之军,战功赫赫。而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利,秦王想让白起代替王陵。白起认为:“邯郸实未易攻也。而且诸侯救援日至,彼诸侯怨秦之日久矣。今秦虽破长平军,而秦卒死者过半,国内空。远绝河山而争人国都,赵应其内,诸侯攻其外,破秦军必矣。不可。”白起因此不肯前往,后来干脆称病不出。秦王派王龁代王陵也未能攻破邯郸,因此一定要征调白起,派范雎去也没请动,于是就将白起免为士伍。过了三个月,秦军连吃败仗,秦王迁怒与白起,在命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑,命其自刎。

  在攻打邯郸的问题上,白起的主张是有理的,秦王似乎也认识到了这一点,但是他从另外一个角度给问题定了性:白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题,而是公然挑战自己权力,挑衅自己决策的权威性。一个白起姑息了,以后如何号令朝廷中的功臣大将?一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题,变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。在企业管理中这样的现象比较普遍,各执一端肯定会给管理的谐带来负面的影响。如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力,像邯郸的久攻不下而图耗资源;那么没有“管”支持的“理”就很苍白,像白起那样抱恨终天;在“管”“理”脱节的情况下,“管”不住“理”,对双方来说,结果都可能是悲哀的结局。

  其实,管理中的“理”并不是铁板一块。自然规律是只能发现而不能创造的铁律,管理按照客观规律办事应当是没有问题的。但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层次性,因看问题的立场、角度的不同而有所区别,即使站在同一个层面上,也有公说公有理婆说婆有理的现象。尤其是在彼此存在博弈关系的情况下,其合理性可能会此消彼长。这时候管理者就需要“管”好“理”,既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致,又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。

  管理所“管”之“理”并非谁在管谁就有“理”,谁就是“理”的裁判,或者只讲管理者一方的“理”,而是从委托-代理关系上讲服从于理,服务于理,将“管”与“理”很好的结合在一起,抱着对“理”负责的精神,在“理”的层面上分工合作、求同存异,超脱于公司政治,避免内耗,忠诚与执著于对“理”的追求。

  在沟通中产生认同

  企业管理是讲时效的,早一点执行晚一点执行效果可能截然不同;在管理中讲“理”不是开研讨会,不能争论不休或者议而不决,应当当机立断。但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后,则是一种误解,容易造成不和谐因素。诚然,按制度处罚一个人而有争议时,如果有制度不照办,还要争论是非,就不是有执行力的表现,旗帜鲜明是必要的。但是这种必要性只是使我们看到了在管理中讲“理”需要区分即时性与历时性,并非允许我们可以重“管”而轻“理”。在管理的即时性中应当先管后理;但是在历时性中,则需要先理再管,这也符合所谓“先礼后兵”的常识。解决两者之间矛盾的办法就是沟通,管理学认为管理就是沟通,道理就在这里。

  一位主管营销的副总抱怨自己没法工作了,憋气在一个“理”字上:他所在的企业市场占有份额排名第一,但是董事长却要与排名第三的另一家企业联合。该副总指出,“第三”找“第二”一起抗衡“第一”,是博弈论的常识,三国的故事就在那儿摆着:“第一”要和“第三”合作就得小心。排名第三的那家企业发展势头迅猛,极有可能在短时间内抢占“第二”的位子,进而威胁到本企业排名第一的地位,与它合作可能会培养出更强大的竞争对手。在力陈无效之后,该副总采取了置身事外消极不配合的态度。双方在几个月的联合中果然一波三折,效果不佳。该副总正等待董事长收回成命,董事长却认为目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。尽管该副总感到自己比窦娥还冤,但是如果他能够通过沟通解决问题,可能不至于陷于有理说不清的尴尬,至少在沟通方面,该副总是有些消极。

  从领导者的角度讲,在即时性的管理中似乎可以不论理,但是在历时性的管理中必须证明其有理。即时性管理中的“管”其实含有校正的意思,执行存在的问题就是不合理,执行者或许自己没有认识到其不合理,强调服从可以防止问题的扩大。但是管理者的“不讲理”不可能是我行我素的持续。因为他的校正所持之“理”,无论在事前或者事后都需要通过沟通,得到执行者的认同。沟通包括事前与事后的沟通:事前的沟通包括在决策时集思广益,使制度成为一定范围内公认的标准;事后的沟通包括讲明道理,消除误会,甚至修改制度也是可以的。在沟通中产生认同感,是管理者“管”的有“理”,能够坚持以人为本的表现。

  “合理”有一种转换的过程

  如果说管理“管”的就是“理”,那么“管”当是受制于“理”的,要“合理”。但并非意味着管理只能墨守成规,这既可能是一种进入现成模式的路径,也可能是一种管理创新,即在无理处发现真理,由无理转向有理转换,给企业带来新的活力和生机,我们在这里强调的是后者。当然,这要靠效益来证明。

  首先,力争把消费者不合理的诉求变为合理的需求,引导消费新潮流。人们的生活方式无疑受价值观念的影响,市场往往根据居于支配地位的价值观念判断生活方式的合理与不合理。管理要促进生产经营,就不能不关注不合理的生活方式,纠正过去不合理的生活方式,就意味着在创造新的生活方式。例如“堵车”是不合理的,如何填补“堵车”这段时间的无聊,以及对“堵车”进行疏导,则蕴涵着新的商机,于是提供各种交通信息的广播、广告等等服务便应运而生。从这个意义上讲,发现了不合理的生活方式,就意味着发现了新的商机;可能越是听起来枯燥乏味、被嗤之以鼻的无聊的生活方式,越是具有潜在的甚至是巨大的商业价值。在企业内部,应当认真对待目前看似“不合理”的创意,通过管理清除认知上的障碍,使之成为合理的统一行为。

  其次,在不合理处“淘金”,对政策的产生和变动施加积极的影响。在以新的方式开拓市场空间时,外部环境政策性的规定可能要滞后于实践的发展,用现有政策来衡量,这种开拓就可能极不合理。这时候的管理就应当具有前瞻性,在不合理处“淘金”,一方面要敢于承担责任,另一方面要用成效对政策的产生和变动施加积极的影响。例如关于直销的法规,就是先有直销的实践,再有直销法的产生。如果坐等政策配套之后再去采取行动,可能会失去先机。当然,这时候也要“管”住“理”,既对于新生事物在不合理处看到其合理的趋势;又能把握积极进取的尺度,不至于走火入魔。例如把直销的方法用在传人头上,就变成了非法传销。这种对于“合理”的转换方式,在社会转型、管理转型的过渡阶段尤为重要。

  再次,对管理模式的不合理之处进行调整,在实践中另辟蹊径。这是对管理本身的方式方法、体制机制进行“合理”的转换。一方面,对现有管理模式的不合理之处进行修补,使之更为完善:另一方面,对管理模式在整体上予以更新。当一种管理模式被奉为经典,其他的管理模式被认为是离经叛道时,管理者不应当盲从,应当“管”住实事求是的“理”,努力使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举得到大家的认同。例如美国的惠普公司“允许员工自由决定实现目标的最佳方式,在坚持管理的权威性的标准看来就不合理,然而惠普公司据此同样取得了成功。

  赢在“利”与“理”的战略平衡

  锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为,如果要用一句话把“战略”讲清楚,即战略就是道理。其实,道理之“理”是与“利”相对而言的,企业作为经济组织,即使在战略上也是为了赢“利”,而且是为了更好的赢“利”,问题在于在趋利的情况下怎样不违背事物的规律,有效地防范风险,“有知不利之利者,则可与言理矣。”在战略中趋利避害,“管”好“理”,重要的是把握好“利”与“理”的平衡。

  战略上的“理”就是将企业的业绩建立在公平竞争,平等交易这样一个基本的市场规律基础之上。只有遵从基本的市场规律,放弃商业政治的权谋,那样的成功才属于战略意义上的成功。在企业内部,“理”则是规则意识,是契约精神;是在理性可以预期的情况下整合资源,抢占市场竞争的先机,占领科技制高点,或者蓄势待发,或者坚持可持续发展;也包括承担应尽的社会责任,树立起良好的企业形象。如果说中国企业目前最缺乏的就是“战略”,那是因为大多数企业在对未来作选择的时候,价值趋向更多的是“利”,而不是“理”。要求企业放弃对“利”的角逐是不可能的,问题在于对“利”的角逐不能突破“理”的底线,守住“理”的底线,正是赢在“利”与“理”战略平衡的积极意义之所在。

  实现“利”与“理”的战略平衡,需要放弃在“理”上打擦边球的侥幸心理,不以权宜之“利”伤战略之“理”。在娃哈哈与达能的纷争中,宗庆后自称中了达能集团的“圈套”,实际上是对自己在战略上失策的另一种表述。从策略上看,宗庆后用商标权换得了企业急需的资金的注入,在战术上牢牢掌握着企业的控制权,在外围成立了39家非合资公司,取得了相当的成功;但是在战略上却失去了控股权,难以摆脱受制于人的状态。娃哈哈与达能以两个百分点之差失去了控股权令人遗憾,但是合资是战略伙伴关系,采用商业政治化操作手法只能使问题越来越复杂。我们不能断定宗庆后当初谋求合资时存在着在“理”上打擦边球的侥幸心理,但是对于资本的可怕性显然缺乏足够的心理准备。在策略上越是表现的强势,越显得自己失之于“理”。

  赢在“利”与“理”的平衡,一方面不可急功近利,另一方面要有宽阔的胸怀。在企业内部,既能做到谁的意见正确听谁的,用人之长,又能站的更高,把正确的意见纳入战略规划之中,在“理”上高瞻远瞩,牢牢掌握领导权。不幸的是,不少管理者只重视眼前的利,而忽视战略上的理,择人用人的标准是听话、善于拉关系、能带来客户资源而“会办事”,许多在理上完全错误的“做法”,在被“救活”的成功企业名下成为美谈在流传。我们随处可以看到这样的事例:一方面,某个企业家在被抓进监狱以前许多人都说他是英雄,一抓起来就成了狗熊;另一方面,职业经理人没有“成功相”,在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。在历史的转型期,这固然与社会商业理性的缺乏有关,但是在企业内部没有在“利”与“理”上建立共同的愿景更是决定性的因素。要想摆脱这种困境,需要管理者自律,在“利”与“理”上努力实现双赢或者多赢,管好“理”是必要的。

  咨之以计谋而观其识(要求其出谋划策以考察其见识,属于才干);四曰告知以祸难而观其勇(如实告知甚至夸大事情的严重性,看其是否能临危不惧,属于操守);五曰醉之以酒而观其性(将其带到纸醉金迷的场所来观察其品性,属于操守);六曰临之以利而观其廉(使其处于能获利的地位来考察其是否能廉洁奉公,属于操守);七曰期之以事而观其信(让其做一些小事,看其是否能言行如一,属于操守)。“这种种不但要听其言还要观其行的考察,足以全面地了解一个人的品行及才能,他的优点及缺点;从而使用人者心中有数:这样的人是能用或不能用,用他又如何使他扬长避短,在合适的工作岗位进行考察。

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