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伊梅尔特:我们的目标是要在中国留下来

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-14 09:58:01 | 作者: | 浏览:540次 ]TOP

  。我们一直在考虑业务组合当中GE在哪些领域能够继续扮演领跑者的角色,以及在哪些领域是否需要或能够改进。我们的业务重组不会过于情绪化,而是要考虑在这个领域是否能做到强大

  。我想对于像中国经济发展这么快的一个经济体来说,很难限制增长的速度,这不仅是意识问题,也与供求有关。我一直都认为,创新的环保技术对于供求双方来说都是一个答案

  。很多人认为小公司才会创新,我不这样认为,因为复杂的大问题是不能仅仅依靠小公司的创新完成。大公司也要有创新精神,而且具备创新精神的大公司才有能力解决重大问题并实现赢利

  。我们来中国的目的并不是拿走一些东西就离开,我们要在中国留下来,跟本地的合作伙伴加强合作并进行创新,而且要紧紧跟随中国政府提出的“十一五”规划。对于我们来说,创新既是GE工作的重点,而且也是在中国未来发展的重点所在

  。中国市场的特点就是它发展得非常迅速,而且非常灵活;政府有前瞻性,并有很强的实施能力

  。未来20年里,GE最大的挑战者可能是从中国、印度、俄罗斯中出现。我并不认为目前的竞争对手永远是竞争对手,我们会不断遇到新的对手。因此我们要保证GE一直保持竞争力,一代一代都不断站在领先的位置上

  但丁说:“走自己的路,让别人说去吧。”没有人希望被经常拿来与别人做对比,但过去的6年中,杰夫。伊梅尔特需要不断面对“韦尔奇为什么选择你做继任”或者“你与韦尔奇相比有什么不同”这样的问题。有着强烈个性的伊梅尔特可能会生硬地回答一句:“那你去问韦尔奇先生本人好了。”

  但正如但丁即使来到中国也总被人与屈原相提并论一样,比较永远是不可避免的。商业观察家们总结说,韦尔奇时代的通用电气(GE)有着三大特点——并购、削减成本以及改进流程,而今天,伊梅尔特正将GE带入以绿色、创新和业务整合为特点的新时代。

  刚刚卖掉旗下的塑料业务,脱颖于此并在此结识了自己日后妻子的杰夫。伊梅尔特认为,自己不会在商业上“感情用事”——卖掉不赚钱的,保留有竞争力的,正是近几年GE一直进行的业务整合的指导思想。而在增量方面,大打“绿色”牌已经成为伊梅尔特为GE确定的新发展方向。“绿色创想”是否能真的成为GE自1980年以来最伟大的战略,也决定了伊梅尔特在这家卓越公司的历史书上以多大篇幅出现。站在那块标志GE“绿色创想”的广告牌前,杰夫。伊梅尔特向记者露出了难得一见的笑容。转过身来,他向自己的中国下属强调的是创新,再创新。如何通过创新实现GE在中国100亿美元的年销售任务,以弥补塑料业务出售带来的缺失,是伊梅尔特对中国这个战略重点市场在2007年的期许。

  每年都要来两次中国的伊梅尔特5月30日如期抵达北京,在下榻的国际俱乐部,他就GE的绿色、创新和整合这三大主题及其中国战略接受了《商务周刊》的采访。

  《商务周刊》:就在几天前,您为GE的塑料业务找到了一个好买家——沙特阿拉伯基础工业公司,并卖了116亿美元这样一个好价钱。但我们知道,你们的塑料业务过去几年在中国的销售额都达到10亿美元,占到GE中国业务的20%.卖掉塑料业务以后,GE在中国的增长点在哪里? 经过这样的出售和并购,GE在未来的业务结构和发展方向会发生什么变化?

  杰夫。伊梅尔特:GE的塑料业务在中国发展一直很好,卖掉之后,我们会重新调整在中国的基数,以推动GE业务在中国有更快的发展。我们主要会集中在能源、油气业务、水等基础设施以及医疗等领域。我们的金融服务领域目前在中国还有待发展,因此我们希望能够在未来进一步加强GE与中国在金融服务领域的合作,这样能够进一步降低出售塑料业务后对中国业务的影响。未来的5—10年,我们将着力发展在中国的金融服务业务,包括信用卡、商用地产或商务融资都会进入中国。我们也会增加对中国企业的投资,加强长期的合作。在医疗领域,原来我们主要是向北京和上海这样大城市的医院提供高端的产品和服务,以后我们会扩大到更广大的区域,服务于中国各地的医院和医疗机构。

  关于GE的业务组合,我们一直在考虑这些组合当中GE在哪些领域能够继续扮演领跑者的角色,以及在哪些领域是否需要或能够改进。我觉得对于GE的塑料业务来说,除非能跟石油的开采和开发进一步结合,否则很难在这个领域保持竞争力。因此对GE自身、GE的合作伙伴以及客户来说,最好的办法就是把业务卖掉。而买家沙特阿拉伯基础工业公司在石油领域有很强的能力。我们在业务重组中不会过于情绪化,而是要考虑在这个领域是否能做到强大。在出售有关的业务之后,GE肯定会进行业务重整,例如在水处理以及医疗领域。

  《商务周刊》:去年的5月29日,在“GE进入中国市场100周年”庆祝大会上,您宣布正式在华启动“绿色创想”计划。我们看到有越来越多的公司推出了自己关于“绿色”的项目,比如IBM下个月就要推出自己的“绿色”行动,GE在今年将推出什么新项目使自己的“绿色创想”战略区别于其他公司?另外,“绿色创想”给GE带来了什么?是绿色的美元还是绿色的赤字?

  杰夫。伊梅尔特:我们“绿色创想”的战略是基于我们的多元化技术优势,很少有公司像GE这样在能源、节能、照明设备、水处理还有可再生能源等各个方面都处于世界领先,在这一点上,GE是一家独特的公司。GE2004年在美国推出“绿色创想”的时候,我们还是唯一推出这种战略的公司,这个开头很好。去年我们也跟中国发改委签订了谅解备忘录,推动“绿色创想”在中国的实施。有一个好的想法总会有其他公司纷纷效法,比如我们的六西格玛,这对于我们来说是一件非常荣幸的事。

  这一项目首先给GE带来了赢利,2004年“绿色创想”产品和服务销售额是60亿美元,2005年是100亿美元,2006年达到120亿美元,当年实现赢利10亿美元。预计2007年的销售额将达到140亿美元,待执行的订单达到500亿美元,达到我们公司平均增长率的两倍。而除了财务贡献,我们的员工都非常欢迎这一计划并希望能够参与其中,因为“绿色创想”不仅能够给我们带来利润,他们也感受到自己能够在更广泛的层面做些有益的事情。

  《商务周刊》:“绿色创想”的战略也很符合中国建设“节能型”社会的目标,中国采取了很多措施节能、降耗、减排,但目前看来,这个目标要达到困难重重。从过去几年GE的经验来看,您是否能给中国政府和产业提一些建议?

  杰夫。伊梅尔特:我想对于像中国经济发展这么快的一个经济体来说,很难限制增长的速度,这不仅是意识问题,也与供求有关。我一直都认为,创新的环保技术对于供求双方来说都是一个答案。在供应方面,可以提供更多的可再生产品,比如说进一步推动太阳能和风能的利用,特别是在中国这样一个大量使用煤炭资源的国家,可以加大“清洁煤”的使用,以及核能的使用等可再生能源的发展。在需求方面,要实现节能也需要有这样的新技术,比如说照明节能技术。除了能源的节约以外还应该进一步节水,比如说如何再重新利用钢铁厂或者造纸厂的工业废水。我认为中国可以进一步推动环保创新技术的应用,保证这些高耗能行业充分落实政府的政策。

  《商务周刊》:说到创新,我们知道,近年来您在GE内部采取了很多措施促进创新,但对于GE这样一个“大象”般的制造企业来说创新并非易事。您认为GE以“创新”为核心的增长模式遇到的最大挑战是什么?

  杰夫。伊梅尔特:四五年前,我们就已经给公司进行了很好的定位,我们希望公司的增长能够达到国家GDP增长的两到三倍,也就是保持每年至少8%的增长。在推进我们的增长的过程中,非常重要的一部分就是通过创新来实现这个目标。对GE来说,创新主要是指如何利用我们的技术深度和广度来推进GE的有机增长。例如,GE在进行的一种海水淡化项目,能够通过海水淡化和再利用等技术给缺水的城市、村庄提供干净的淡水。小公司并不能解决中国水的问题,只有在多个领域拥有领先技术的大公司才有这个能力。我们是一个非常有创新性的大公司,可以帮助我们的客户通过创新解决很多重大的问题。同时,GE在中国的创新也取得了很多成果,我们在上海建有一个研发技术中心,大概有2000名工程师在那里工作。我们每年在全球获得2500项专利,其中在中国有几百项。GE创新的技术随着时间的发展将会不断地增强。很多人认为小公司才会创新,我不这样认为,因为复杂的大问题是不能仅仅依靠小公司的创新完成。大公司也要有创新精神,而且具备创新精神的大公司才有能力解决重大问题并实现赢利。

  《商务周刊》:在中国的“十一五”规划中,政府非常希望提高本土企业的技术创新能力,GE在中国的发展过程中将如何帮助中国企业提升技术创新能力?

  杰夫。伊梅尔特:我们在中国的销售最早是利用美国和欧洲的一些技术,经过较少的改造提供给当地市场。GE接下来在中国的发展方向,是推出有中国特色的产品,使用当地的技术力量,利用全球技术能力,不仅仅在中国销售这些产品,也要在全球销售这些产品。这需要我们在中国的工作团队和合作伙伴有真正的创新精神,这一点跟中国政府推出的一些发展政策不谋而合。我们要致力于在中国成为一个强有力的创新公司,做一个强有力的本土化合作伙伴。我们已经向中国转让了一些风能的技术,我们在中国的合作伙伴也非常支持我们的工作。

  我们来中国的目的并不是拿走一些东西就离开,我们要在中国留下来,跟本地的合作伙伴加强合作并进行创新,而且要紧紧跟随中国政府提出的“十一五”规划。对于我们来说,创新既是GE工作的重点,而且也是在中国未来发展的重点所在。

  《商务周刊》:如今很多跨国企业都把亚洲以及中东市场作为战略重点,GE已经在亚洲特别是印度取得了成功,并且您也非常看好印度市场。在您看来,中国市场跟印度市场相比有什么优势?同时,不知道您是否已经感觉到,今日的中国市场随着商业环境、政策环境以及消费市场更趋成熟和理性化,已经与10年前完全不同。GE将如何应对这些中国市场的新变化?

  杰夫。伊梅尔特:我认为,中国市场的特点就是它发展得非常迅速,而且非常灵活,政府有很强的实施能力,并且正在实施很具前瞻性的“十一五”规划。这些特点使GE能够很好地制定在中国的发展计划,确定战略重点。我认为这是中国市场所具备的巨大的优势——政府有前瞻性,执行能力也很强。

  对于你所说的中国市场的新特点,我想GE应该做的是不断加强消费者的消费观念,特别是在越来越多的中低端客户开始使用我们的产品情况下。我们以前一直致力于提高高端客户的服务,这部分客户一直都是我们业务增长的主要力量。现在,GE希望在中国能够为更广大的客户服务,这是目前在中国的一个最大增长点。我们希望GE成为本地经济不可分割的一部分,GE要留在中国并且成为中国经济结构的一部分,随着中国经济发展而发展壮大。

  关于中印之间的区别,我觉得中国还是很受政府推动的一个市场,其市场基础设施更完善;而印度的经济更多靠私营部门推动,除了拥有数量庞大的私营企业之外,印度还拥有非常活跃的金融行业。但是印度的问题是基础设施相当落后,而且政府更保守、更官僚。

  《商务周刊》:正如您看到的,全球的跨国企业都进入了中国,GE在中国市场上遇到的竞争和挑战主要来自哪些方面?

  杰夫。伊梅尔特:是的,现在GE那些全球竞争者都在中国开展业务,比如说ABB、西门子还有其他一些跨国企业,在中国都已经发展得很好。我们不仅仅感到了来自这些跨国公司的挑战,而且也需要面对越来越强大的中国本土公司。我认为竞争是好的,竞争可以让我们不断进步。我也一直都推动我们的管理团队能够不断地研究中国的一些本土公司,他们其中的一些也会成为GE的有力竞争者。我们希望能够胜出,不管是在中国市场还是在全球市场上,都希望在这种竞争当中成为最终的胜利者。

  未来的20年里,也就是我能够想象的接下来的20年里,对GE来说,可能最大的挑战者是从中国、印度、俄罗斯中出现。我并不认为目前的竞争对手永远是竞争对手,我们会不断遇到新的对手。因此我们就要保证GE一直保持竞争力,一代一代都不断站在这种领先的位置,但我不认为我们应该过度对竞争者感到恐慌。

  《商务周刊》:去年GE房地产业务开始进入中国。但现在对于中国的房地产发展有很多批评,很多人认为出现了很大的泡沫。GE如何判断未来几年中国楼市的走向?

  杰夫。伊梅尔特:我认为,长期来讲,中国房地产市场对于GE来说将是非常令人兴奋的市场。开始我们投入的只是1亿美元,今年可能会增加两到三倍,我们会进一步扩展我们在中国房地产市场的存在。我们在全球大概有500亿美元的房地产资产,我们会继续在这一市场扩大我们的业务。

  《商务周刊》:自从您6年前出任GE掌门人以来,GE的股价下跌了15%,而同期美国道琼斯的工业指数增加了30%左右。您如何看待此问题?

  杰夫。伊梅尔特:在1990年代末期,我们的股价大幅上升,市盈率2000年大概是50倍,现在我们的市盈率是18倍,这是比较健康的。我们的股价会进一步随着我们营业额的增加而增加,随着时间的推移,我相信我们利润的增长会在股价上有所体现。

  《商务周刊》:作为2008年北京奥运会的TOP合作伙伴,GE的价值将如何通过奥运体现出来?GE的奥运战略部署如何?它将为北京奥运会带来哪些产品和服务呢?

  杰夫。伊梅尔特:首先,我们的NBC频道将转播奥运会的比赛;GE还在发电、水处理、医疗、工业控制、照明等方面对奥运场馆的建设做出贡献。对于其他一些产品的销售,我们和四届奥运有关的收入大概达到了20亿美元,这里不仅包括奥运会,还包括奥运召开之后的一些潜在收入。所以,GE一直很重视与奥运相关的合作。对于美国人来说,2008北京奥运会能够让他们认识中国;对于GE来说,获得一些利润固然重要,但我们更以与北京奥运合作、为全世界人民转播奥运会为豪。

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