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十年来十名最成功CEO空降兵(一)

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-28 09:22:35 | 作者: | 浏览:679次 ]TOP

  无论对于困境中的公司还是外请CEO来说,要想避免两败俱伤的局面,最为关键的是CEO们如何将已有经验运用至陌生的公司环境、并以何种方式使其生效—对此,这十位成功者给出了不同的答案。
  
  玛格丽特·惠特曼
  
  空降地:eBay公司
  
  起飞地:哈斯波罗玩具公司
  
  优势:极强的沟通能力
  
  代表性言论:“在我们这一行,你必须尽可能地与用户拉近距离。”

  一个家庭主妇和公司领袖的独特混合体:既能和出售1美分CD的小贩聊天,也能和Fortune500强公司的CEO谈判——这便是玛格丽特·惠特曼。

  今年4月,当素有“女牧师”之称的惠特曼现身北京时,受到了和男性CEO同等程度的欢迎。此中理由十分充分:她把一个不起眼的在线跳蚤市场变成了闻名全球的网络交易中心。

  1995年,硅谷程序员皮埃尔·奥米迪亚创建了这家网上拍卖公司。三年后,奥米迪亚便退出了eBay的日常运营,接替他的正是玛格丽特·惠特曼。

  说起来,最初猎头公司找到她的时候,惠特曼正在哈斯波罗玩具公司担任学前儿童部主管,听到这家闻所未闻的公司,惠特曼毫不犹豫地拒绝了。所幸的是,接到第二次邀请后,经过同奥米迪亚的面谈,她接受了这份工作。

  这个决定同时成就了她和eBay。1998年2月惠特曼上任后,eBay的股价从上市时的3美元,一路攀升超过110美元,现在仍徘徊在74美元的高位。上市以来,股东对eBay的投资年回报率超过110%,而标准普尔500指数和纳斯达克100指数则只有0.2%和-0.1%。

  从任职的第一天起,惠特曼便把她与小贩交谈、甚至与儿童沟通的耐心和机智运用到eBay的运营理念中:“在我们这一行,你必须尽可能地与用户拉近距离。”

  现在,在这个由3000万eBay用户所组成的网上社区里,惠特曼就是女王——当然,是非常具有亲和力的那种。

  同时,作为一名有威严的公司领导者,惠特曼将“务实的理想主义”带给eBay,她认为,自己正在率领一家能够做到高瞻远瞩的卓越公司,因此当前最需要的是利润与远景的折衷主义。

  在这种时候,惠特曼相信:“eBay的办公室里,太阳永不西沉。”

  
  罗伯特·纳德里
  
  降落地:家庭仓库公司
  
  起飞地:通用电器公司
  
  优势:对公司特质富有洞察力
  
  代表性言论:“执掌Home Depot这么多年,我知道如何使一家公司成为零售业的领导者、以及它能引发怎样的行业变革。”

  作为杰克·韦尔奇的继任候选人之一的罗伯特·纳德里离通用电器公司(GE)掌门人的位置曾经一步之遥,但他也输给了杰夫·伊梅尔特,旋即离开工作了三十年的通用。

  担任通用动力系统业务的总裁和CEO期间,他致力于推动技术、产品和服务创新,在自己的任期内改革此业务部门,使之成为全球内动力工业的领导者;此外,他还通过战略性并购推动了公司快速增长。

  这些杰出的职业成就是人们信任纳德里的关键因素。2000年,在成为家庭仓库公司(Home Depot)的CEO之后,家庭仓库公司的股票立即上涨了4.2%。尽管此前纳德里没有任何零售业经验,来到新公司不久他就发现,这里鲜明的创业型“牛仔”文化与通用的文化非常不同:每个商店都是一个独立的王国,而公司总部仅仅充当了一个支持中心的角色;在管理方面,这家公司结构松散,缺乏集中、鲜明的管理程序。

  纳德里一度十分恼火,这家年销售额上百亿美元的公司甚至无法做到允许他给全球范围内的分店经理发一封电子邮件——原因很简单,缺乏这种管理工具。

  他知道,无论公司有多大,领导都是使各业务部门聚成一个整体、产生统一行动的关键因素。在取得董事会的支持后,他即刻着手导入通用当时正在使用的管理程序,比如集中采购、加大存货控制力度、使商店的店面陈设标准化、将决策权利收归总部等。

  此外,纳德里还发挥了他推动公司扩张的优势,使公司分店总数在不到三年的时间内增加了100多个,达到1882个。

  当然,纳德里改革初期,家庭仓库公司也因此经历动荡。很多经理和员工不适应这种变化,进而变相抵制,甚至离开公司。一名家庭仓库公司原人力资源经理回忆说:“这是一场革命,而不是进化”。

  这些提高流动性、节省成本的措施很快就在公司的财务报表上反映了出来。2003财年,家庭仓库公司的每股收益上升了21%,达到1.88美元,销售增长了11%,达到648亿美元。

  为此,纳德里不无自豪地说:“执掌Home Depot这么多年,我知道如何使一家公司成为零售业的领导者、以及它能引发怎样的行业变革。”
  
 
  特瑞·塞梅尔
  
  空降地:雅虎公司
  
  起飞地:华纳兄弟公司
  
  优 势:处理复杂问题时技巧高超
  
  代表性言论:“假如雅虎公司的一项服务需要我花10分钟以上的时间来注册,那肯定有什么地方不对劲。”

  2001年劳动节是特瑞·塞梅尔担任雅虎公司(Yahoo.com)CEO的第一天,他让助手把电子邮件打印出来,边看边在纸上草书要回复的内容——

  这就是雅虎的拯救者吗?很多投资者和员工不这么想,他们觉得塞梅尔的到来意味着雅虎又向深渊迈出一步。

  作为华纳兄弟公司的前任CEO,塞梅尔在好莱坞被誉为最有创意、最成功的电影界商人之一。他利用《蝙蝠侠》这类电影赚了大钱,还帮助年迈的明星(如伊斯特伍德)当上导演、拿了奥斯卡奖。在复杂的娱乐圈,他左右逢源的手段运用得当,很多电影界的大腕都非常乐意与其合作。

  但雅虎公司的工作则完全是另一码事。在好莱坞,两名助手随时照顾他的起居,出行还有私人飞机;到了雅虎,只能处处节省,减少开支。

  离开华纳的时候,他的身价是上亿美元。但塞梅尔认为雅虎非常像1970年代的华纳兄弟公司:有良好的品牌和优秀的人才,但事业却在走下坡路。他被这一点所吸引。

  开始的确不顺利,59岁的塞梅尔在年纪上几乎比雅虎员工们大了两倍,很多新东西他都不懂。

  但塞梅尔懂得聆听,他召集雅虎“旧部”听取意见。原先一个小时的会拖到六个小时,一旦有听不懂的地方,塞梅尔都会走到电脑旁让部下演示给他看;一遍不懂再来一遍,直到理解透彻。

  就这样,塞梅尔用半年时间学会了需要三年才能懂的知识,在这个过程中,也理解了雅虎的运营要点。接下来,塞梅尔为雅虎找到了多样化的利润增长点,根据摩根斯坦利的概算,目前雅虎17%的利润来自收费、36%的利润来自展示性的广告、40%的利润来自网络分类广告。

  经过彻底的重组,佐以网络广告市场的反弹,雅虎的盈利一再攀升,年增长率达到20%;连续5年,雅虎高居“Fortune500强”之列;雅虎的注册用户(每个月至少使用一次)翻了一番,达到1.33亿名。

  这一切,正是他在好莱坞的工作技巧发挥了重要作用。

  塞梅尔是一位天生的商人,能够在处理复杂问题的同时让人乐于和他一起工作。制片商阿尔诺·米尔臣和塞梅尔一起拍摄过40部电影,他说起塞的谈判技巧时赞不绝口:“他一开始不给任何回音,让你感到绝望,终于答应了,可又让你白白等上两小时,但见了面,他嘘寒问暖地让你特别受用,几乎忘了到这里要干什么——当然,他可没忘记要干什么。”

  事实上,塞梅尔一直津津乐道地说缺乏科技头脑是他最大的财富之一。他常说:“假如雅虎公司的一项服务需要我花10分钟以上的时间来注册,那肯定有什么地方不对劲。”
  
  
  詹姆斯·迪蒙
  
  空降地:美一银行
  
  起飞地:花旗集团
  
  优 势:令人难以企及的专业素养
  
  代表性言论:“这些短期利益决不会为我们的股东、及美一银行的管理层所接受。”

  2004年年初,摩根大通银行(J.P. Morgan Chase)宣布与美一银行(Bank One)合并,一举打造出全球仅次于花旗集团(Citigroup)的第二大银行。这笔交易为分析界一致看好——并非因为合并本身前景大好,而仅是因为主导合并的人是詹姆斯·迪蒙。

  现年47岁的迪蒙所执掌的美一银行决非过去几年内风头最劲的金融机构,但这无碍于人们对他充满信任。Fortune杂志一语道破天机:“摩根大通收购美一银行,就是将迪蒙带回到大舞台,他的地盘”。

  迪蒙之父西奥多·迪蒙为老牌证券公司希尔森的员工,1973年希尔森为桑迪·维尔收购后,两人成为好友。而在两家的交往中,富有数学天赋、天生热爱商业的迪蒙受到维尔的巨大影响。大学期间,迪蒙曾对维尔收购希尔森之事进行案例分析,深得维尔赏识:“好文章!我能不能把它给别人看?”“当然!我能得到一份暑假工作吗?”

  此后,迪蒙成为维尔最可靠的助手,他的工作几乎无可挑剔。

  从1985年维尔二度创业至1998年收购花旗银行,与维尔荣辱与共的迪蒙可谓尽得真传。人们相信:迪蒙将成为维尔的接班人。

  孰知,花旗集团组建九个月后,迪蒙被迫出局。根本原因在于维尔个人意志过于强大,并不愿看到迪蒙过早对其权威进行挑战。

  迪蒙曾有大量的就业选择,从网络创业公司到连锁旅店,还包括一家英国的银行。但迪蒙出乎业界意料地选择了美一银行这家处境艰难的中西部银行。

  初到美一银行时,迪蒙即致力于解决各种问题:升级计算机系统、整饬信用卡领域的经营问题、减少对无力还款的客户的贷款,以及对各支行的服务进行升级。

  同时,迪蒙在人事方面也大刀阔斧,大量招募了花旗旧部,因此为美一银行赢得了“西部花旗”之名。

  他上台之时,美一银行亏损达5.11亿美元。经其有效运作,到2002年,美一银行已经实现利润额33亿美元。

  但迪蒙的野心不止于此——美一银行与摩根大通的合并造就了花旗集团今后最大的对手。

  通过成功的空降生涯,迪蒙为自己制造了超越维尔的机会。
  

  麦乐年
  
  空降地:3M公司
  
  起飞地:通用电器公司
  
  优 势:活学活用成功经验
  
  代表性言论:“我认为,如果你不真正地和你的经理们站在一起,你就不可能拿到想要的结果。”

  抛开各自的产品不谈,你有足够的理由把3M公司看成是GE的翻版:它们都有类似的公司文化,都喜欢把严格的质量要求带入生产的每一个步骤;它们乐于用各种技术性的方法来衡量产品的好坏,并希望由此带给客户和股东最大的回报——甚至在工作流程的设置,人员结构的安排这些具体层面,你都可以找到相似之处。

  唯一的区别或许是,3M最知名的产品是复合胶带,而GE是电器。

  麦乐年无疑是使3M成为“迷你型”GE的关键人物。自2001年1月从GE跳槽到3M公司任CEO一职以来,他一直致力于把他在GE学到的一切“奉献”给3M,当然除了上述那些相似的地方,最重要的还是,3M和GE有一样良好的业绩。

  2003财年,3M公司销售额从24亿美元猛增到182.3亿美元,利润上升了35%,而股票价格也攀升了35%,达到了每股81美元——成为该年最赚钱的美国公司。

  至于麦乐年本人,则获得了数不清的荣誉,不仅他的名字是各大欧美知名媒体“年度最佳CEO”榜单上的常客,而且他的商业手段也开始被越来越多的人效法,以至于现在美国商界最流行的一句话是:“让我们做得和麦乐年一样棒”。

  另外,颇受媒体追捧的一点是,尽管他为公司赚了大钱,但是他的报酬决不是“最佳CEO”中最高的——麦乐年对此从未抱怨。

  在分析人士看来,麦氏成功的秘诀其实很简单,就是照搬GE的做法,制定可行性的目标——比如市场部门的销售额或者生产部门的生产率——然后让手下的经理们去实现它。表面看这当然和其他CEO们的做法没有什么两样,但是麦乐年却显然学到了GE的精髓。

  他能做到和任务在身的经理们同进同出,帮他们想各种办法,直到完成目标。“不少人认为CEO就是下达命令,然后控制运营,适当的时候给予部下鼓励或者批评,但是我认为,如果你不真正地和你的经理们站在一起,你就不可能拿到想要的结果”,麦乐年自己这样总结。

  当然具体层面上,复制GE的做法也不少,最知名的措施是在3M公司67000名员工中开展“六个西格玛”的训练,现在已经有三分之一的员工完成了这样的计划。

  然而多少让外界感到意外的是,尽管3M到处可见GE的影子,但这个54岁的CEO并不希望3M最终成为另一个GE,也许这和麦乐年的经历有关。

  1975年从哈佛商学院毕业以后,麦乐年加入了宝洁公司(Procter & Gamble)任品牌经理助理,后至麦肯锡管理咨询公司(McKinsey & Co.)成为高级品牌顾问。在此期间,他结识了波音公司(Boeing Co.)的菲利普·康迪(Philip M. Condit),后者曾出任波音全球CEO一职。

  麦乐年在麦肯锡任职期间曾为可口可乐(Coca Cola Co)、迪斯尼(Disney Co.)等一流公司做过咨询,他的商业才华很快引起了GE全球CEO杰克·韦尔奇(Jack. Welch)的注意,考虑他与菲利普·康迪不错的关系,1991年受邀加入GE航空引擎公司高层,由于拿到了不少波音的合同大单,麦乐年很快升任总裁兼CEO。

  麦乐年的职业生涯看上去一帆风顺,然而在2001年初,他和家庭仓库公司的纳德里一样遭受重创,以公司内定韦尔奇继任者的身份败给了来自医疗集团的伊梅尔特——“内向的性格可能是他竞争失利的最重要原因”,和麦乐年一起长大的弟弟丹尼尔分析,“因此他的很多想法无法与董事会沟通,到3M之后,他显然不希望一切都和在GE时一模一样。”

  事实上,麦乐年想尽一切办法让3M变得更庞大的同时,已经做出了种种创新,主要集中在沟通工作上,比如,他在大量引进一流化学研究人员之后,打乱公司的工程师只有自己固定实验室的设置,允许他们和任何一个感兴趣的项目负责人随时交谈。同时对手下的经理,也让他们明白知道真正需要的是什么,后者可以随时到办公室和自己交流新的想法。

  最重要的一点是,麦乐年一直对员工强调要保持健康,而不是玩命的工作。

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