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一个全球经理的回忆录

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-25 10:28:17 | 作者: | 浏览:452次 ]TOP

  人们越是沉溺于各自的时代和空间,就越属于整个时代和空间。如今每一位出色的全球性管理者都知道这个真谛。

  在印度,我有幸帮助威克斯公司(一家生产Vaporub药品的公司)开发了其在全球市场上最大的一笔业务。在整个过程中,我碰到了许多困难,也学到了一些有关商业的有价值的知识,同时也更加了解了自己。其中给我最重要的一点启发是:要学会在这全球日益标准化的世界发现差异性。

  无论是西方还是第三世界,管理的基本知识都是一样的。经理们会普遍错误地认为,要征服全球市场,只需推出一个具有标准化产品、包装和广告的强有力品牌。事实上,开拓全球市场成功的关键是一种强烈的品牌应具有当地化热情和归属于本地的自豪感。

  力量集中于一处

  我相信我奇特的生活足迹已创造出一种思维方式,是一种将个别与一般结合起来的思维方式,是一种根植于本地而又无地域限制的思维方式,是一种有助于全球管理的思维方式。

  我们刚到威克斯印度分公司时,我们12个员工由于不需要分心于其他工厂,没有销售压力,不需与行业、金融和其他职业部门建立关系,而专注于建立我们自己的产品品牌。我们是根据一家英国药品公司布茨(Boots)与我们签订的购销合同制定产量;这些产品依靠遍及全国的100多个销售人员在外分销;外部审计人员帮我们安排人员来做会计工作;我们还雇用律师帮助我们关注政府动态。因此我们是一个稳定、灵活、专一并且利润丰厚的公司。

  在瑜伽术中有一个词语叫“力量集中于一处”(Oneointedness,来自于梵文)。我们12个人的努力使威克斯成为印度家喻户晓的品牌,就好像我们每个人都是出色的品牌经理。现在我向年轻的管理人员讲重视顾客满意度的价值,这就是我们公司每6个月为其主要品牌所采取的措施。

  建立公司的核心竞争力是我所学的第一课。这是我在与顾客面对面地接触时学到的。不知因何缘故我总觉得如果在曼哈顿的玻璃塔内,可能要花较多的时间才能学到这些。

  生活就是这样,一旦我能灵活运用所学的时候,公司就能发展。我相信未来的大公司定是由许多分散的小单位组成的,而每个小单位都能致力于它的顾客与市场。

  不要满足所有人的希望

  到公司两年后我就被提升了,成为管理威克斯公司药品的首位品牌经理。我发现公司在南方市场获取了很大的市场份额,而在北方却遇到了较大的麻烦。我琢磨的是该加固北方市场还是在南方市场加大投资呢?我选择了后者,不过事实证明我的选择是对的。后来我才发现,北印度人不喜欢在身体上涂东西,更为重要的是我知道巩固强项通常要好于试着改正弱项,要听从并尊重市场,抵抗强加于你意志的诱惑。

  我们在南方获得的胜利,部分是因为南印度人在头痛、着凉、体痛、虫咬和其他大量内部疾病时,习惯涂一些药膏。Amrutanjan公司是我们在药膏方面的强大竞争者,该公司已获得很大的成功。它提供的是一种能解除以上所有这些症状的药膏。为了在市场竞争中获胜,我的第一个欲望就是尽力拓宽威克斯公司药品对其他症状的用途。

  我的老板很快且明智地阻止了我那种想法,他大声解释说,威克斯公司药品的唯一作用就是治疗感冒。

  “每个物质都有其作用,”他说,“椅子的作用是让人坐,桌子的作用是可以在上面写字。你不要在椅子上写字,在桌子上就坐,你永远不要混淆它们的作用。”

  Vaporub能在印度获得成功,是因为其在消费者心目中有着清晰而准确的定位,因而母亲就寝时会为感冒的孩子轻轻地涂上这种感冒药。当我更多地思考这个有关药膏的问题之后,我认识到成年人白天头痛时会涂药膏,因此Vaporub成功的原因就在于它不是药膏,而是专治感冒用的。

  既然每一个品牌经理都必须具备同样的经验,因此最重要的就是要知道你是谁,不受别人的影响而误入歧途。当你不能确信时要寻找自己的根据。你不能满足所有人的所有希望。

  这并不妨碍我们在成年人业务方面取得成功。正如我的老板常说的:“成年人感冒,就像是一把扶手椅,但它终究是把椅子而不是桌子。”

  全球思维

  如果根据威克斯故事得出管理国际品牌只是当地的事,那就错了。与此相反,在这无边界的新经济领域中,获胜者将是那些充分利用来自于地理差异经验的品牌与公司。由于跨国公司具有解决不同地方、同一品牌出现相似问题的人才,而且这些品牌管理者能互相学习成功的经验,吸取失败的教训,因而它们较本地公司具有天然的优势。如果在埃及发现了一个好主意,那么机智灵敏的马来西亚或委内瑞拉的品牌经理们,就会冒险叛逆地试验一次。

  关于瑟亚特女士的茶壶故事已成为印度国民运动的基础。“集中力量于一处”始自孟买的一间小办公室,而且现在这都已成为我们建立世界业务的支撑点。在热雨季节打感冒药广告似乎很狭隘,不过它却告诉我们在其他地方做全年广告的重要性。“公司的仓储者”系统的发现同样适合印度尼西亚和中国。

  商业真谛起源于本地的不变性,但它常常以全人类的基本需求表现出来。以统一的特征洞察本地,这样就能迅速全球化—当然只有那些灵活、外向、能充分利用其敏感性和理解能力的经理们才能将主意传送到新环境。我对本地化忠告的思考只对了一半。管理人员必须记住充分进行全球化思考,只有积累对每个微观宇宙的观察,才能最终形成对全世界的洞察力。

  组织专家们经常担心公司会因被要求执行全球标准化营销,而不得不减少管理的本地化。如果这些标准化营销条件太苛刻,这种担心是必要的。不过这种担心对于一个成功的公司来说则是多余的。事实上,国际公司的通病是“闭关自锁”综合症,这种症状尤其折磨那些骄傲自满、不愿学习他人成功经验的、在当地小有成功的子公司和管理者。

  我们印度分公司也是如此,不过现在公司在慢慢磨合的阵痛中知道有用的知识普遍适用的道理。我们在印度进行的探索多元化的努力,是为了培植一个全球品牌。产品的本身,定位和包装在全球各地基本上是一致的。由于各个分公司各管各的事,因而全球品牌不容易达到完全一致。

  如果认为行销全球是建立一个店,一个包装决策,那就大错特错了。由于本地经理注重本地洞察,从而能够带来巨大的附加值。不过如果忽视品牌核心的组成成分,也同样是错误的。聪明的全球经理不会在滋润每一片草地时而忽视整个花园。

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