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高群耀:关于天花板,我有所不同

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-25 09:29:40 | 作者: | 浏览:534次 ]TOP

  继制造中心、研发中心之后,跨国公司管理中心又东移中国,职业要如何升级?中国经理人如何抓住机会,打破中国人在跨国公司的职业天花板呢?

  将越来越多的管理中心从地球的其他地区转移到中国已经成为跨国公司中比较流行的一种时尚,不完全的统计是,仅在北京地 区,2003年一年,类似亚太区总部、中国区总部大中国区总部以及研发等管理中心的转移就不下20起。

  管理中心是继生产和制造中心转移之后,全球劳动力市场的再次转移,所不同的是,这一次,意味着将有更多高级的职位转移到新兴的中国经理人市场,而成长中的中国经理人如何抓住机会,打破中国人在跨国公司的职业天花板呢?

  资深职业经理人、原微软大中国区总裁、现任Autodesk全球副总裁、大中华区总裁高群耀博士用他自己的职业经历回答了这个问题。作为一名土生土长的职业经理人,高的职位已经远远超越了一般跨国公司中中国职业经理人那种只流于执行而永远无法触及金字塔顶端的天花板。

  记者:你有没有碰到过天花板?高群耀:我的情况可能有点完全不同。

  我是94年回来在Autodesk工作,我第一个工作就是中国一把手。在大多数外企中,我不能说是唯一的,但绝对是不多的,本地人做一把手。

  记者:你觉得公司会选择你,是否考虑到了你是一个本地人的因素?还只是因为你的职业经历?

  高群耀:海外工作的经历确实占很大的一个比重,但首先我是一个中国人,是个本地人。

  记者:我们研究了一下,像到了你这个位置的路径,主要有几种,一种就是从本土做起来的,一般都是从销售那块,然后慢慢升上去;还有一种就是“海外曲线”。你是属于后者的了。

  高群耀:我会这么看这个问题。首先我不会从“你是什么人”这个角度来定义,我会从机会上来说。比如说我,我很清楚我个人的兴趣是中国,所以不管是在这里还是在微软,有去亚太或者是总部的机会,我一概没兴趣。

  本地化的确是一个比较热的话题,几年前在上海,杰克。韦尔奇和我们几个中国区的CEO在一起吃早餐的时候,就谈到了这个话题。

  记者:当时你们是怎样的看法?高群耀:并没有谈很深入,当时只是说,大家都有需求做本地化,可是一不小心做过了就要付出代价。度的把握非常重要。本土化使用本地人只是一种现象,不见得是本地人就叫本土化。

  记者:现在跨国公司在选拔高层管理团队的时候,是否还存在本地或非本地的考虑?

  高群耀:对一个公司来说,它首先是看一个人是否是个能胜任的人,其次才看他是个什么人。

  记者:那您觉得20年前会这样吗?20年前的主次可能不是这样的。

  高群耀:需求不一样。在最开始改革开放的时候进入中国的外企,大多数的外企到中国来的目的是一维的,就是营业额。今天远不止在此啊。今天在中国的运作可能就仅次于在总部的运作,是一个最完整的体系。他要给股东带来的在中国的完整价值都有体现了,如降低成本。这时他需要的经理人的素质是不一样的。

  记者:那在同等的机会面前,你认为中国职业经理人应该怎样把握?

  高群耀:首先要有实力,比如说英文,沟通能力,观念等;其实是要善于为自己铺梯子。一般而言,跨国公司在中国有三个阶段,第一阶段是建立期,安营扎寨、创立品牌、建立办事处等等;第二阶段是真正的发展期;发展期就是要追求利润了;第三阶段是全球化阶段。每个阶段的变化都有机会,每个突破都是在一个变化中,如公司被收购了、公司在改组、你跳槽了等,在变革当中,你要有个跳跃,这个跟人的主观作用就有关系了。

  记者:这和公司大小也有关系吧,越大的公司,做一些事情反而不能越快的。

  高群耀:总的来说,你说的是对的。当一个公司有2500个副总裁的时候,你想象一下。但就中国市场来说,有几个关键的因素,跟公司大小没关系。取决于公司总部的CEO对中国的机会怎么看。如果这几个CEO没准备好,中国这事也就先暂时放一放。第一个就是谁来制定是全球发展战略一部分的中国政策;第二个,是否提供一种机制上的保证使得中国的主管和CEO有直通车;第三,在中国是不是有个统一化管理。

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