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“受权”与“授权”一样重要

[ 录入者:admin | 时间:2009-01-12 14:07:37 | 作者: | 浏览:550次 ]TOP

  多数管理界的同仁一直在强调“授权”的重要性,而忽略了“受权”在实际运用中恰恰影响了“授权”的有效执行。

  为什么授权给你?

  授权给你的上司工作量大

  一个管理者随着企业的日益壮大,除了本分的职责工作量加大外,还会衍生出许多新的工作,所以,这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外,还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。所以作为受权者(这类受权者多半为助理)一定要认识清楚,不要以为领导是在重用你,甚至有“取而代之”的想法,那就大错特错了。虽然 “助理助理,助而不理”这句话我不太赞同,但有前面那种想法实在是不妥当。我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧,但又不能表现出有“野心”,否则会导致适得其反的结果。

  为了你的成绩给予激励

  授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一,当“受权”者确定上司的此番授权目的后,应该持续不断地在自己的工作领域有所表现,有所创新,以“压倒群芳”,否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点,必须横向纵向地学习各种相关知识。横向学习是指向同事、同行、同辈学习,纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。自始至终得表现出色,方能满足上司对你“无休无止”的期望。

  培养你成为接班人

  如果你已经觉察到上司在培养你或者上司已经明示你将成为接班人,这种授权就是考察和锻炼的机会,作为受权者的你决不可以马虎。除了更好地完成本职工作外,还要牺牲一些休息的时间,比别人做得多一点点。那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识,并且主动争取机会不断实践,比如为出台管理条例献言献策,为上司恰到好处地协调、处理一些问题。这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你,二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交

  转移风险嫁接责任

  如果了解到受权后行动的潜在危险,要么当机立断说“不”,以“能力有限”“精力不足”等为借口推诿;如果上司强制性授权给你,你也只能打哈哈,做一个上司认为“不胜任”的假象,蒙混“过关”。到底那种方法好,这个要视具体情况而定。如果上司一开始就已经公开颁布了新的指令,就只能采取后者;如果上司还只是试探性地与你商量,你就用前者,那么,上司就有可能另外寻找“猎物”,上司若是执意坚持,你再使用后者也不迟。当然,这种情况发生的不算多。

  受权者的三条铁原则

  了解权责的时效性

  有些授权是阶段性的,比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。叶华东要说的意思是,在受权的过程中,无论对人对事都要把握好运作节奏,一旦时效已到,不管该工作完成得怎样,必须从心底里彻底认定已经结束,不可因为工作出色而洋洋自得,或因为工作失败而沉湎于消极中,只要自己已经尽力和上司认为你已经尽力就可以了,接着好好干自己的本职工作,才是不二的选择。还要提醒一句的就是,曾经的手下都是过去式了!

  千万不要越权

  有些受权者会因为得到上司的信任和“重用”,而忘乎所以,不仅仅在上司的授权范围内独断专行,而且还有意无意干预权责之外的工作,这是最不受同事欢迎的;有些甚至跨部门,经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。“枪打出头鸟”的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。

  有权不用过时作废

  既然你的上司已经给你授权,你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥,切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强,从而让他怀疑自己的眼光,过早地收回给你的权限。

  综上所述,作为受权者一定要学会判断上司的授权行为目的,并立即制定受权后的工作规划,再付诸于大量的实际行动。这样才不至于对自己处于不利境地,同时可能还对整个团队造成损失。因为,可能受权者同时也是授权者。

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