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管理人才何以频频跳槽?

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-14 09:46:48 | 作者: | 浏览:609次 ]TOP

  一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示,跳槽为了薪水高升的占比不到40%———

  国内的基金经理可以说是一个“短命”的群体。日前,有关机构调查显示,中国的基金经理平均任期不足18个月。而在美国等成熟资本市场,基金经理平均任期在5年以上。
 
  不仅仅是基金行业,人才的频繁流动在中国许多行业都存在。“2年一小跳,5年一大跳”,已成为我国中高级管理人员的普遍现象。

  伤害了谁?

  管理人才的流动是正常的,也是市场化的必然现象。但过于频繁的流动,却着实“损人不利己”。

  以基金经理为例,作为投资管理人员,基金经理频频跳槽,不可避免地损害了广大投资者的利益。不同的基金经理,管理着不同的基金。很多时候,投资者购买基金,是冲着基金经理来的。因为信任某一位基金经理,或是习惯了这位基金经理的投资风格,投资者才把自己的资金交给他去打理。然而,我国的基金经理平均任期不足18个月,也就是说,每一位基金经理管理一只基金的时间不到2年。这对投资者来说,投资的稳定性显然会大打折扣。而一旦更换了基金经理,原有的信任关系也就会打破,投资者往往选择赎回或更换基金,这就与基金的长期价值投资宗旨相背离,不利于整个行业的稳定发展。

  或许,投资者利益受损不具普遍性,只是基金行业的特殊影响。但对于任何企业来说,管理人才的频频跳槽,都不是件好事———项目负责人跳槽了,正在实施中的项目或计划,则可能被搁置或拖延;部门管理者换人了,所有部门员工又要开始逐步了解、适应新的管理风格,一时间工作效率受到影响,似乎也不可避免;更高层的管理人员跳槽,影响的或许还有企业的长远发展战略。此外,管理人才在企业之间过于频繁的流动,对其个人而言,不仅影响个人的经验积累,也会使其逐渐丧失信用度。

  日前,针对中国基金业投资管理人员不稳定而影响投资人利益的问题,监管部门有关人士已经表示,近期将颁布《基金管理公司投资管理人员管理指导意见》,进一步加强对投资管理人员的监管。这一值得期待的行规,将对基金经理过于频繁的流动进行一定的约束。但这也仅仅是基金一个行业的行规而已,同样不具普遍性。

  动力?压力?

  国内企业管理人才“2年一小跳,5年一大跳”,究竟出于何种动力、迫于何种压力?

  如果一个人跳槽能解释为特殊现象,那么,现在这种行为已经成为一种正在逐渐蔓延的趋势。获得更高的薪酬,无疑是管理人才选择跳槽的主要动力之一。但追寻这种利益驱动的原始根源,不难发现职业教育传授的从业目标,从一开始就把薪水作为一个十分重要的标杆。我们在众多的招生简章上都可以看到,很多用来描述专业“吃香”程度的数据都来自于薪酬———×年后年收入即可达到××万;而被媒介塑造出来的职业生涯中的典型人物,也赋予了“高、大、全”的含义———高薪、在大公司就职、全面负责某一事务。很明显,“高薪”再一次被排在了首要位置。长久如此的教育理念,使“利益”两个字眼被深深地印入了求职者的脑海之中。

  但是,将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求,是不公平的。去年,一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示,跳槽为了薪水高升的占比不到40%;60%以上的跳槽者是为了找到更能发挥自己价值、拥有更好企业文化和环境的单位。因此,管理人才频频跳槽的背后,是企业“软”环境的问题,如上下级之间的沟通机制、领导者的管理方式、职业规划不够完善,等等。在管理人才跳槽成风的状况下,企业也不妨问问自己为什么留不住人?

  而整个社会的雇佣机制,也在一定程度上加剧了人才的流动。目前,很多企业更倾向于雇用和使用分离的用人制度,即专门的劳务派遣机构与劳动者签订劳动合同,并负责员工的劳动关系、劳动报酬、社会保险、劳动保护等权益,用人单位只是在机构达成协议的基础上用工而已。员工不再纳入企业编制,与企业没有直接关联,这样一来,企业可以减少不少劳资矛盾,但与此同时,也缺失了员工对企业的认同感以及归属感。而在缺少归属感的企业环境中,跳槽自然而然成为一件频繁的事。

  麦当劳模式

  企业管理人才的频繁流动,或者说是流失,是多方促成的。企业要想改变,不是一朝一夕的事。但首要的一点是要转变“企业用人”的理念。

  麦当劳“大叔”就有一套很好的理念。国际知名企业麦当劳,对新招聘的管理人员,在第一年当中,先有三个月的培训,随后的九个月中,新进员工到全球各地的麦当劳分店实习,了解不同地方的运作方式和经营模式;在此期间,穿插进行企业文化的培训。实际上,这一年中,员工接触的培训更多的不是技能水平上的提升,而是一种企业文化上的认同。

  反观国内企业的培训方式,包括管理人员在内,新进员工往往一进企业就开始上岗,并没有什么培训。且不说在实践中摸着石头过河的艰辛,以及走弯路、碰壁时的沮丧,即便对职业的理解也是不完整的。也有一些企业,虽说有培训,或者是鼓励员工接受培训,报销培训费用,但这些培训往往也集中在技术层面上。一些员工虽然技能水平很高,但由于与企业的价值观不符,常常会有“有力使不出”的感觉,久而久之,也就觉得自己在企业的发展前景逐渐渺茫,从而希望更换环境谋求新的发展。

  再看跨国公司与国内企业育人之间的区别。在国内企业中,我们常常会听到“我对今后的生活已经是一眼望到头了”、“我对今后的发展方向还很迷茫”的感叹。而恰恰相反的是,很多国际公司的新进员工,对自己的职业发展路径很清晰———起步时是助理,3年后是高级助理,2年后成为经理,3年成为高级经理,5年后成为合伙人。清晰而明朗的发展路径,折射出企业不把员工当作局外人的育人思路。

  这样的思路,给人的感觉不仅仅是在用人,更在培养人才,能让员工产生一种永久归属感,避免了企业人才流动的频繁。同时,让企业员工以主人公的心态参与生产与管理工作,将会极大地激发其潜能,创造较高的工作效率。

  将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求,是不公平的。

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