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跨国谈判的文化诱因

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-14 09:42:11 | 作者: | 浏览:552次 ]TOP

  一些心理因素引发了来自某种文化的谈判者的惯性思维模式,了解这些因素将有助于人们应付跨文化谈判中所产生的各种问题。

  在纽约Soho Grand饭店的大厅里,Stan(斯坦)穿着传统的日本服装,满面笑容自信地走向一个重要的客户——日本MTV副总裁杉本(Sugimoto)。得益于他在日本的勤学苦练,当他走到穿着时尚、正和一群艺术家们聊天的杉本面前的时候,他用标准的90度鞠躬以示对客人的尊重。

然而换来的却是杉本的诧异:“这是干什么呀,朋友?”

  如果斯坦多一些思考的话,根据杉本的公司特色、他对于饭店的选择、他的服装等判断,就会明白:在这个熟悉日本和美国两种文化的日本人面前,自己无需刻意关注和他之间的文化差异,否则反而让对方难堪。

  在多元化和全球化的今天,我们总是强调要尊重对方的文化。这可能从统计学上来说是正确的,但却不能告诉我们在具体的每个跨国谈判中到底怎样关注文化差异才是合适的。因为有时候跨国谈判需要非常关注文化,有时候却不需要。

  是什么影响了跨文化谈判时人们的想法?我在哥伦比亚商学院和其他机构的研究发现,一些心理因素引发了来自某种文化的谈判者的惯性思维模式。了解这些因素将有助于人们应付跨文化谈判中所产生的各种问题。  

  文化惯性思维的诱因


  文化惯性思维造就了谈判方各自不同的行为模式。比如,一个采购商可能对一个新卖主的最初高价表示诧异。她可能会想:“这是销售商在骗我,还是他需要一个高价?”美国文化认为个性决定行为,如果采购商遵从这种文化设想,她可能认为卖主的高价更多是他个人的行为(比如贪婪),而不是情况要求所致(比如卖主讨价还价的地位)。

  卖主或许后来会问自己:如果我能把价格降下来,质量会不会受到影响?来自中国的谈判方在自己的文化惯性思维引导下,针对这种情况会倾向于协调,或者双方都作出妥协。

  上述的案例显示了文化惯性思维对于谈判的影响。但是,只有某些诱发因子存在的情况下,文化惯性思维才被启动,从而才能真正影响谈判者的决策。而诱发文化惯性思维的引子有以下三种:

  注意力压力

  作为一个决策者,当决策遭遇到各种限制条件的时候,通常会陷入自己文化的惯性思维模式中。比如,分心是引发文化惯性思维的一个重要因素。如果谈判的任务很多,来自美国的谈判人员更有可能将争论界定为是谈判对方个性顽固,而香港谈判者则更多理解为是目前的情况所致。

  谈判截止日期是引发以文化惯性思维的另一个因素。时间的紧迫感导致美国谈判者对谈判另一方深有怨言,而不认为是环境的原因。但香港谈判人员的想法则刚好相反。

  在上个世纪90年代为减少战略武器谈判时,美国和苏联的外交官总是遭遇到文化上的各种误解。但与此形成鲜明对应的是,双方武器专家之间的谈判却很积极。由于武器专家的专业好奇心,他们最初由文化引起的怀疑被知识分享冲淡了。

  在跨文化谈判中,外交官怎么可能比武器专家更笨拙?这个只能用文化惯性思维因子来解释。首先,外交官比武器专家的注意力更分散,关注的事情更多;第二,外交官需要更多关注中央和民众的反应,他们情绪上的压力更大;第三,外交官都是来自华盛顿和莫斯科的政客,对谈判更为谨慎,也更容易被文化上的东西所牵引。

  情绪压力

  特别是移民和长期居住在国外的人,虽然被第二种文化融合了,但在受到威胁或者感到焦虑的时候,还会陷入到祖国的文化思维模式中。

  死亡的阴影能引发最深层次的焦虑。根据亚利桑那大学杰弗里·格林伯格(Jeffrey Greenberg)的研究,死亡的焦虑导致人们用自己文化的世界观做出决定。当双方都这样想的时候,很难达成协议。这也就是说,冲突越大越需要谈判的时候,文化的障碍越大。

  认知背景

  改变人们作出决定的因素之一是听众的期待——责任。当谈判者必须为某些人作出决定,他们就会放弃最佳的方案,而是寻找一些受到文化惯性影响的决定。

  另外一个文化惯性思维的诱因是背景因素,看到与自己文化有关的图片、语言会增加人们作决定时利用文化惯性的可能。在香港的一个双语学生实验中,那些说着广东话的参与者显示了中国文化的偏见。 

  应付跨文化谈判


  谈判截止日期、分心、情绪压力、责任、文化认知背景都会让谈判者在考虑问题的时候更多依赖自己的文化惯性思维。对于这些诱因的理解能够帮助谈判者对待跨国谈判的文化因素。

  例如,一个硅谷的经理人想和一个日本公司建立一个合资企业,可在洛杉矶和日本的谈判都未能达到一致意见。因为在两种背景下,来访者都有警惕心理,但同时当地人都被自己的文化认知所包围,信任分崩离析。最后双方决定在夏威夷会面,这儿离各自本土差不多远,虽是美国国土,但日本游人众多。谈判主要语言是英文,参与的美国谈判人员和亚洲人一样多,在这种条件下,文化障碍消除了,信任得以建立。

  与双文化人沟通


  当和像杉木这样熟悉两种文化人的谈判时,用日本方式还是美国式沟通?文化惯性思维诱因对这些人适用吗?

  根据我的研究,我认为文化惯性思维对这些人就像太阳镜一样,根据外部环境的不同在两种文化惯性思维之间切换。

  一个针对华裔美国人的调查验证了这个结论。我让参与者解释一个社会冲突,在开始前让他们看一套图示,一些人看到美国文化特有的东西:牛仔、鹰式图标等。另一些人看到的是中国文化的东西:孔子、龙、颐和园等。另外一个对照组看到都是自然中性的东西。

  在一个冲突解决的谈判中,那些看了美国图标的人显示了美国的文化偏见,而那些看了中国文化特征的东西则体现了中国的文化思维。对照组的表现在两者之间。  

  这对经理人来说,意义在于与双文化的人谈判时,谨慎设计谈判的环境,让其显示对你和谈判最有利的文化特征。

  跨国谈判文化不是洪水猛兽

  《管理@人》:跨文化谈判和国内谈判有什么不同?

  迈克尔·莫里斯:不同之一就是由文化差异带来的沟通障碍,不仅体现在语言的不同,而且在礼貌用语、感情表达、代表团角色的不同。在国际谈判的时候,传递清晰的信号更困难,也更难理解对方传递过来的信号。  

  《管理@人》:跨文化谈判文化的因素是否非常重要?

迈克尔·莫里斯:我认为,有时候文化是影响谈判自始至终的一个因素,而有时候文化就隐藏到背景中去了。这表明重要的是选择氛围和谈判的环境,根据你是否有必要引导出文化的影响来决定。

  把文化看成洪水猛兽也是不对的。今天很多商人熟悉两种或者多种文化,有些时候我们谈判对手比我们想象中要更熟悉我们的文化。  

  《管理@人》:跨文化谈判容易犯的错误?

迈克尔·莫里斯:一个重要的错误就是遇到困难就不耐烦,把它归结于另一方的错,而不是理解谈判的艰难性。我的研究发现美国人比中国人更容易犯这个错误。  

  另外一个错误在于,认为在本国适用的方式在国外也同样适用。比如,如果中国的商人给美国的经理或者官员礼物,或许引起误解,因为对方的组织可能禁止这样做。

  作者简介:迈克尔·莫里斯(Michael W. Morris)哥伦比亚大学管理和心理学教授,在哥伦比亚大学、普林斯顿、斯坦福、伦敦商学院教授谈判课程。

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