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中日管理的文化差别在哪里?

[ 录入者:admin | 时间:2008-01-14 09:29:15 | 作者: | 浏览:496次 ]TOP

  近代以来,日本一直是中国人看世界的窗口,为了寻找救国救民良药,许多仁人志士都曾在那里流连徜徉,闲暇之余还免不了吟几首风景诗,内容大都离不开樱花和枫叶,比如郁曼陀的“树底迷楼画里人,金钗沽酒醉余春。鞭丝车影匆匆去,十里樱花十里尘”以及鲁迅的“扶桑正是秋光好,枫叶如丹照嫩寒。却折垂杨送归客,心随东棹忆华年”。十九世纪的日本作家志贺重昂把日本的风景总结为潇洒、美和跌宕的和谐一致,宣扬日本是“世界上风景最美的国家”,看来所言不太虚。

  然而对于日本来说,它更令人称道的是其惊人的经济发展。一个多世纪以来,在超英赶美的目标下,日本人对列强进行着一刻也不放松的追赶。到了上世纪七八十年代,日本制造的产品已经是“横扫英国摩托车业,超越德国和美国的汽车生产,抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意,打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的传统优势”。一言以蔽之,他们终于如愿以偿,先从三等国变成了二等国,进而又跃居成为一等国,爬上了国际社会金字塔的顶端。

  现代社会是以企业为经济细胞的,经济增长的基本内涵就是企业的发展和繁荣,正是成千上万个企业进行这么多年来的自我积累和自我发展,才带来了日本经济的高速增长。

  如今扮演赶超角色的演员变成了我们!企业管理方面自然也不例外。

  本着见多识广的原则,我们的企业家们纷纷把学习的目光投向了国外,刘永好在这方面就很有体会,他说“学习先进的管理经验,是提高自己管理水平的一条有效之路,所以我经常出国去看别的国家的企业。”

  相比较欧美国家而言,无论从起步时间还是文化渊源来说,近邻日本的管理风格似乎与我们差不了多少,因此学习、借鉴它们的经营决策思路和优秀管理方法,没准会给我们自己的企业成长带来丰厚的回报。

  这种想法初看起来颇有几分道理,但经不起仔细推敲。关于中日两国的关系,日本前首相大平正芳曾经作过一个评价,他说“日本和中国的关系类似除夕和元旦,两国虽然同文同种,但在对待文化方式和人生等方面,与其说相似,倒不如说相违之处更多”,我以为大平先生的分析很在理。

  那么照此说来,日本的企业管理是易看不易学,因为两国之间的文化底色有较大差别。

  差别一 对待外来文化的态度日本人对于外来文化的态度就好比穿衣服,只要觉得好看拿来就穿,如果穿着不合适再换一件,日本历史上的两次“西化”都是这样拿来就穿,而且刻意模仿,几可乱真。

  明治维新时期,日本对于欧美文化的模仿几乎到了不遗余力地步。无论是吃牛肉、撑洋伞、着西服、跳华尔兹,还是旱烟改纸烟、束发变洋发,一切都在文明开化的口号下顺利进行。二战胜利初期,美国人那种年轻快活、干净利落、营养良好、温文尔雅的形象又很快成为肌肠辘辘、营养不足、衣冠不整的日本人向往和羡慕的对象,于是乎日本文化急剧“美国化”:推行人权、非军事化和民主化政策,解散财阀,使企业走向全面自由竞争……

  简而言之,日本文化的传统在于它基本没有传统,没有那种不断窒息自家生灵活鲜之气的固定思维模式。

  中国文化则不同,其特点是以表层文化的万变来维持核心文化的不变,在与外来文化接触时总是化人为己,而不是化己为人。客观地说,这个传统在近代以来弱与强、落后与先进之间的对垒中,已不再有很多积极意义,过多地强调传统,无疑是在激发传统中排斥现代文明的因素。

  当今社会并不是一个弱者能够与强者完全平等交往的社会,经济落后国家同经济先进国的往来,本身便包含了“不平等性”,虚心学习别人的经验对于既缺资金又少技术的后发国而言,是一颗不得不吞下的“苦果”,这时如果仍然死抱泱泱文明古国的意识不肯“屈就”,结果是很危险的。

  差别二 对待公司社团的态度日本人重视家庭的侧重点与我们不一样,日本人的“家庭”概念不同于中国以血缘关系为基础的宗法家庭,而是一种建立在居住组合基础上的经营聚居体。根据这种家庭制度及伦理人情观念,入赘的女婿、外来的管家等无任何血缘关系的人均可吸收为家庭的亲密成员,甚至可以做后嗣或继承人,而有血缘关系的兄弟儿女,一旦分家另过或出嫁,其关系的亲密程度反远不如前者。

  日本的企业就是按照这种家庭意识组建起来的,企业把雇员看作家庭招来的女婿,倾向于采取囊括雇员一切私人生活,包括衣食住行以及文娱生活在内的“终生雇用制度”,这就使雇员能够产生一种“公司如家”的归属心理。

  在这种心理意识支配下,雇员对企业忠诚专一,一身不事二主,其日常工作不只是靠上司的指令行动,更重要的是靠人际之间感情的联系来调度,企业领导人的资格也首先在于他能不能从感情上掌握住他的下属。这种协调一致的思想感情和集团内部的凝聚力成了日本企业迅速发展极为有利的内部促进因素。

  与日本文化以“忠”为联系枢纽的集团本位不同,中国文化以“仁”为联系枢纽的家族本位对企业凝聚力的形成起着阻抗功能,在员工与企业之间往往横亘着一条无形的家族鸿沟,一方面是企业主十分不情愿将领导层扩及到亲属之外,扬名扬利只为“显亲”,另一方面,雇员对企业的态度一般而言也比较漠然,他们把自己和企业的界限划得很清,工作缺乏主动性。

  现代企业在职工生活中越来越扮演着重要角色,职工们不但在企业里工作谋生,他们的日常社交活动也在这里进行,因此他们和企业关系的亲密度很能决定企业的成长。如果说中国的企业是“家族式”的,那么日本的企业多数就是“准家族”式的,其发展空间势必远远超越前者。

  差别三 对待社会交往的态度企业在其生存发展过程中,除了必要的经济资本和人力资本外,社会资本也扮演着相当重要的角色。所谓“社会资本”指的是人们在一个组织中为了共同目的进行合作的能力,它产生于社会或社区中流行的信任,而信任则是从一个规矩、诚实、合作的行为组成的社区中产生出的一种期待。

  由于绝大多数经济活动都是经由组织而非个人完成的,因此自发性的社会交往能力对经济生活显得至关重要。社会交往不像人的资本那样可以从理性投资决策中获得,它受着社会中信任程度的影响,其具体特征来自于宗教、传统和习俗中。

  美籍日本学者福山认为可以将不同地区的文化区分为低信任社会与高信任社会。低信任文化指交往信任只存在于血亲关系上的社会,高信任文化指交往信任可以超越血亲关系,中国、意大利南部地区、法国属于低信任文化,而日本、德国、美国属高信任文化。

  关于这两个不同信任类型文化的大致区别,我们不妨以美国国际电话电报公司(ITT)和日本松下电器公司为例作一个简单比较。

  ITT总裁吉宁认为,企业中的其他人只是用来达到他个人目标的客体,他的管理不是靠人与人之间的协同,而是靠个人技能、个人才能、胆略和气派来维持的,因此他的工作方式便是以高超的记忆力和无穷的精力阅读处理企业各类报告,穷根究底地盘问每个问题。

  这种管理风格确实给公司决策带来了可靠依据,但同时也限制了同僚下属的革新愿望,迫使他们以超常的工作量完成任务。在这种高压气氛中工作,员工固然能获得高于一般公司的优薪待遇,但对于那些有自信心和上进心、在工作中追求更高精神价值的人来说,对企业和同事的“信任度”很难提高上去。

  与吉宁相比,松下认识到企业的其他人既是供企业使用的客体,也是应该尊重的主体,企业所要达到的理想既是领导个人的,也是全体职工的目标。

  从这个思想出发,松下非常重视向下属灌输管理哲学。在松下公司,每个人都要接受价值准则的培训,要求他们必须记住公司的基本经营原则,必须记住职工信条:“只有通过公司每个成员的协力和合作才能实现进步和发展”,必须记住七个精神价值观:“工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩报德。”

  松下公司久盛不衰,ITT公司则由盛而衰。道理何在?追溯其主要原因,不在战略上,不在矩阵式组织结构上,也不在正式的制度上,真正的区别应是在其管理文化上。

  在中国,我们不是也能见到ITT公司的影子吗?

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